传播集团的2017：从神坛走下 Morketing春节特辑①

2017年对于几大传播集团而言，无疑是漫长而艰难的一年。...

2017年对于几大传播集团而言，无疑是漫长而艰难的一年。WPP、宏盟、阳狮集团、IPG、电通安吉斯和哈瓦斯都遇到了相似的增长困境。

代理商们的业务问题已经潜伏了多年，但2017的一场“完美风暴”让所有问题走到了台前。广告主改变了他们与代理商之间的关系：采取零基预算，加大对合同的审查力度，将更多的代理业务转到内部的in-house部门完成。



2017年，快消行业和许多“挣扎”中的广告主不约而同的选择了零基预算的模式——客户在制定新年计划时从0预算开始，而非根据去年的预算进行增减。这个做法意味着广告主直接削减了营销成本，很多公司将媒介采购视为一个消耗中心，而不是一个驱动营收的部门。

WPP CEO 苏铭天说，零基预算导致WPP将2017第二季度的增长预期下调了两个百分点。“许多激进投资者（又维权投资者）在进行收购和投资后，首先考虑的就是成本削减”。

IPG、阳狮集团和宏盟都遇到了同样预算削减的问题，哈瓦斯的第二季度的有机增长率下降了7.1%，正是因为联合利华削减了广告开支。

但零基预算往往是周期性的，许多公司在度过削减预算的日子之后，便会加大营销投入以驱动增长。零基预算的做法用一次会有效果，但是长此以往，广告主也很难从代理商处获得足够优质的服务。

不过，代理商们也不能指望在2018年中完全避开零基预算这件事，因为有很多客户还是会选择这么做。从周期的角度看，零基预算还将持续一段时间，2018年将一定程度延续17年的走势。



此前，ANA曾发布一份关于程序化trading desks中不透明行为的详细报告，自那之后，营销人员就开始不断收紧与代理商的合作。对合同的审查愈发严格，使得代理商的创意制作和数据的费用都在减少，给传播集团的利润造成了影响。

这一切并非巧合，在K2的报告发出之后，代理公司的利润出现了明显下滑。过去，代理公司有许多方法在客户不了解详情的状况下谋利，广告主也不会去苛责过多细节，但现在他们会发现问题，并发出质疑“等一下，这个事情我签字同意了吗？”

审核同样影响到了程序化交易。

尽管大多数传播集团并不会透露程序化交易的营收，但宏盟集团旗下的trading desk Accuen提供了一份关于程序化交易利润下降的研究，其中提到在2016年第四季度获得3300万收入的增长后，整个2017年Accuen的业绩都十分平淡。

Havas CEO Yannick Bolloré还将合同审查列为导致第二季度负增长的一个原因。宏盟CEO John Wren 在第三季度财报电话会中提到，尽管还没有客户流失，但他们需要以更透明开放的态度与客户合作。对于合同的严格审查也将在2018年继续。

媒体集团对此的应对措施是下放权力，将程序化业务分散在各个不同的代理机构之间，由他们提供一套更加透明的方案，以避免程序化购买的预算流入其他地方。代理机构也将获得比以往更多的灵活性和创造性，以便与客户建立长期的程序化购买合作关系。



严格审核合同只是广告主的应对不透明的一种方法，另一种则是将代理商做的事情带回到企业内部去做。

根据ANA12月份的调查显示。35%的营销人减少了外包给代理商的工作内容，而将其转移到in-house的程序化平台完成。在创意方面，像联合利华和百事这样的公司则组建了自己的内部创意工作室。IPG CEO Michael Roth提到，他发现第三季度增长疲软的一个原因来自客户已经不再选择AOR，即agency-of-record代理合作的模式，而倾向于项目合作。

代理合作的关系变得越来越少，营销人正在建立自己的“代理”部门、内容工作室、创意中心，这毫无疑问将会侵蚀原来属于媒体集团的业务。

但inhouse并不意味着代理集团失去全部，特别是在媒体一端，代理商能够帮助客户建立in-house的trading desk，从更专业的角度保证创意即合时宜又没有跑题。



德勤和埃森哲在最近几年不断收购创意代理商，但他们在营销端的业务可能并没有非常严重的影响到代理集团。

代理集团和咨询公司就像是同样在麦迪逊大道上吃饭，但是选择了不同的餐馆，菜谱也不一样。除非咨询公司进行更大范围的并购，比如收购五大代理商中的某一家，否则他们对于代理集团的影响仍将是一个缓慢积累的过程。

这也为代理集团赢得了时间。他们也在建立咨询部门，并尝试商业转型，从而获得更多的数字业务。

不过，过程却是坎坷的，例如阳狮集团曾以37亿美元的价格收购了IT咨询公司Sapient，但在今年2月的财报中表示将其估值减计一半，并仍在向客户解释Sapient到底有什么用。

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