陈春花、朱丽：企业单体作战的时代一去不复返_【春暖花开】

很多企业转瞬即逝，究其根源是没有立足于「共生」与「众享」的可持续性...

导读：「互联网+」和各行业相结合，使得企业单体作战的，时代一去不复返，企业的协同行为被，调整到一个新的范式。新范式(新范式)的关键在于构建，或是加入一个「合作主体的共生系统」，在系统优势下「共生经营」获得系统效率，在「共生空间」中协同发展，这才是新时代激活组织的，价值创新。

文章来源：原文刊登于《清华管理评论》2019年10月刊，内容有删减

01 协同与系统效率最大化

最近七年我们一直在深度观察中国企业，发现互联网技术自2012年，成为基本推动力量以来，开放边界、共生成长成为领先企业的核心特征。

这些核心特征以及前文所分析得到的基本，观点和基本假设，特别是现实的观察，让我们确认，协同成为系统整合，效率的关键。

互联网的出现为组织内、组织间、组织和外部环境，之间的协同，提供了更大的便利性，和可能性，进而以排山倒海之势，颠覆了行业格局，融合了企业边界，重塑了管理认知。

随着数字化时代的到来，信息共享的便捷开辟了新，的商业模式，庞大的网上消费者成，为了新族群(新族群)，行业和「互联网+」融合后，衣、食、住、行的传统企业，边界纷纷被打破，人类的生活方式也随之，发生了翻天覆地的变化。

企业的经营模式和环境已经，为我们呈现了一个完全不同的「商业世界」，协同开始成为企业获取效率，的新来源(新来源)。

价值创造和价值获取，的底层逻辑变化，使得行业颠覆的速度和顾客需求，的变化急剧增加，任何单一的企业，都无法单独应对。因为要成功应对两种，底层逻辑的变化，必须凭借「大系统效率」。

就传统的经营观念而言，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或，是服务的市场价格。销售是链接企业和顾客，关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供，的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在，封闭的体系中完成的，所以其价值创造过程，和市场是相互隔离的。

而新时代的经营假设，发生的根本变化是，价值再也不由，企业单独创造，而是由顾客和，企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的，价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或，是服务本身。

在这种新的观念下，顾客和企业是联系，在一起的，整个价值链都是一个强链接，的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。

这就将我们带入了，一个崭新的「认知世界」，需要我们转变为具有类似「生态系统」的认知逻辑，既要能够包容复杂性、多元化的存在，还需要时刻进行自组织、自演化，从而能和生态系统内部，其他主体实现共生。

因此需要我们具有更加开放，的格局、更加宽广的视野和，更加互动的关联。所以，在我们面前会呈现，一个与以往完全不同的「现实世界」，无论组织内部还是组织，外部，都需要协同合作，因而要求组织具备一些新能力(，新能力)，这个新能力的核心，就是协同。

02 达成协同的关键基础

无论是组织管理理论的梳理，还是领先企业的实践，总是给我们以帮助和启发，透过这些我们得出构建协同管理，的基本假设，我们用四个，基本原理来表达：

基本原理一：组织内和组织间，协同成为效率的重要来源，系统整合效率将更加依赖组织，内和组织间的协同来实现。

在互联网技术之下，无论是企业还是个体，都是以网络的形式，与他人链接起来的，是大链接社会，网络中的一员。

这种网络由于其体量，巨大潜藏着巨大价值——网络效应，因其巨大的网络效应，影响着每一个企业和个体的价值，释放或者价值创造，这也直接导致了企业（个体）与网络价值的发挥绝不，取决于企业（个体）本身，而取决于是否与网络中，其它企业（个体）产生协同作用，并与其一起激活网络中蕴含，的巨大价值，进而提升系统效率以获得，价值创造与创新的机会。

当然，我们也要认识到，协同并不是主体之间简单，的协作、沟通，更是战略、资源、文化、制度机制、员工意识及利益的协同。

其实，马克思（Karl Heinrich Marx）早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作力的大小，决定了组织效率的上限。

巴纳德提出有关协作，系统的概念，他本身也非常，关注协作的价值，将协作的意愿当作，组织三要素的重要元素。

可以说，前人的这些洞见在当今的，信息技术社会上表现得更加明显与鲜活，只是当时由于分工，体系尚未完善，互联网络尚未形成，使得组织内部和组织之间协作带来的高效价值，创造没有受到广泛关注。

我们强调协作，绝不是抛弃「分」、忽略「分」的重要价值，而是在「分」的基础上强调协同。

首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以，实现的基本组成部分。

其次，我们也必须了解到，分工对于价值贡献的递增，曲线日趋缓慢，价值贡献的主，要点在于协同效率，既包括企业内的，部门之间的协同，也包括企业外的，组织间的协同。这是由于技术及互联网的动态，环境决定的。

基本原理二：内外分享机制的确立，是边界重塑的保障。在跨界颠覆挑战下，管理者要在确保边界柔性、可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内、外部资源流动与分享的，协同机制。

新古典(新古典)经济理论，中以马歇尔（Alfred Marshall）为代表，其实是构建了一个技术上，的生产函数，认为企业是一个专业化，生产单位，是为外部进行生产（或服务）的，其实就是我们常，说的专业化理论。

该理论的基本观点是，企业存在是因为比，个人的自给自足更加有效率，这种效率的来源涵盖了，规模经济、专业化等方面。

由此可见，专业化理论的基础是，企业的生产功能，关键点是因为企业可以提高，生产效率。

在新古典经济理论中，企业被完全当作一个「黑箱子」。企业的唯一功能其实是一种输入和，输出之间的转换，这种转换的目的，是利润最大化，转换的过程要受到，生产函数的约束。

我们必须从企业边界的视角去关注，这种动态的转化，以帮助企业寻，找到有效的边界，让企业内部与外部，的组合效率最大化。

这也是为什么在20世纪企业成功的，关键是规模、角色清晰、专门化和控制，且企业外部边界越大，企业规模经济优势越明显，效益也就越好。

而在21世纪企业是否成功，取决于速度、柔性化、整合和创新，具有灵活性和弹性的组织能，更好地存活，传统支撑企业成功的因素在，悄然发生变化。

企业边界的柔性和模糊，是今天企业成功的一个，边界特征，而获得不断重塑，边界之能力，取决于能否在企业内外部构建资源流动与，分享的协同机制。

基本原理三：企业要建立基于契约的，信任体系。

赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和，激励体系相结合，在高度联接的网络，中建立基于契约的信任感。

福山的一本书——《信任：社会美德与创造经济繁荣》，让我们能更加深刻了解信任对于，经济发展的重要性。书中写到：

华人家庭提供开创新商业所需要，的社会资本，但它同时制造了对于这些企业最，重要的结构性限制，这一限制令它们无法演化成，可持续的大型企业。

这个分析帮助我们了解到，华人社会的小规模，原因在于「华人非常倾向于信任与自己，有关系的人，反之也同样非常不信任，自己家族和亲属群体之外的人」「在家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很难组建，群体或者组织，例如商业企业」。

美国则不同，「美国家族企业则会，迅速引入职业经理人，尤其是在公司创始人过世，后，当发展到第三代的时候，公司往往已经完全移交给职业，经理人去打理。孙辈或许依旧作为大，股东持有公司的股份，但是他们中很少有人会，积极地参与公司的管理」。美国能够获得经济繁荣的，基础正是源于建立了广泛的信任。

威廉大内（William Ouchi）在研究日本企业的时候，曾发现(曾发现)日本企业跟美国企业，组织有一个地方不一样，叫人与人之间的亲密感。所以在日本的整个，组织当中，能够建立人与人，之间的信任，日本的组织的效率就，比美国高。凯文·凯利（Kevin Kelly）也曾指出，「新经济始于技术，终于信任」。

我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同，合作的基础，但究其根源在高度互联的，网络关系中，人们选择合作，是因为相互信任。

观察优秀企业实践，契约既明确了结构设计又有，确定的激励体系，使得组织内外之间的信任，得以有效确立。

从这个视角去看，我们一定要建立一种真正，的信任，一种基于契约的信任，方可以在更广泛，的网络中构建共生价值。

基本原理四：实现从「竞争逻辑」到「共生逻辑」的战略认知转变。

企业通过挖掘自身价值贡献，的不可替代，构建或加入「合作主体的共生系统」，在「共生空间」中协同发展。

在数字化背景下，资源和产业的，束缚发生了转变，而新技术的应用改变了人、产品和行业之间的连通性，使得企业和自身利益，相关者之间的关系，通过彼此滋养和，相互促进的方式，拓展了生长空间，实现了由「竞争」向「共生」逻辑的转变。

竞争逻辑围绕的，是比较优势，共生逻辑围绕的，是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的，是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的，是创造需求（新需求）。因此「共生逻辑」才是回归顾客价值，底层逻辑其实是创造和唤醒顾客新需求，(新需求)。

当数据、协同、智能等要素组合在一起时，商业生态在不断，被调整和颠覆，商业机会如雨后春笋，般蓬勃涌现，财富积聚和，移动速度前所未有，创富者和创业者蓬勃雀跃，但很多企业转瞬即逝。

究其根源不是这些，企业没有发现市场机会，不是它们没有，发现顾客价值，更不是资金或是耐力不足，而是他们选择的，是一个机会，没有立足于「共生」与「众享」的可持续性。

「互联网+」和各行业相结合，使得企业单体作战的，时代一去不复返，企业的协同行为被，调整到一个新的范式。

新范式(新范式)的关键在于构建，或是加入一个「合作主体的共生系统」，在系统优势下「共生经营」获得系统效率，在「共生空间」中协同发展，这才是新时代激活组织的，价值创新。