业务部门吐槽培训后的员工不好用？别怂，怼回去！

当业务部门觉得员工不好用，这个惊天大锅是谁背？

如果我没猜错，不是怪培训跟不上，就是怪人选的不合格，培训和选拔（本文指内部晋升或内部人才流动，由人才发展部门招聘部门负责）谁都没办法幸免于锅，扎心呐！

作者：秦景玉

来源：培训杂志（ID：trainingmagazine）人不好用，那究竟是是培训的锅，还是选拔的锅？

我认为要从三方面来看：

从员工方面看

业务部分反映不好用的是某个人还是某群人？

一般来说，如果是某个人不好用，这常常是选人原因但如果是某群人不好用，刨开组织问题外，问题出在培训的可能性上会更大，除非选人标准或选人团队出了问题，但这种情况应该不多见

从培训方面看

主要看培训做得如何高段位培训经理为了甩锅，常常会证明自己对该员工群体有培养规划有落地实施，学员也有训前训后的效果对比（常常是柯氏一二级），甚至还会列举关键业务领导对培训的致辞表扬等等这的确可以减轻培训责任，但都是过程动作和侧面印证，说服力不足，这锅甩得不够干净

从选拔方面看

聚焦于选拔过程做得如何高段位选人部门为了甩锅，常常会证明自己对选人需求的把握与业务多么同频选拔范围多么广泛又精准选拔测评多么专业又靠谱，甚至会说很多员工的选拔结果都是业务领导直接给的意见很明显，没有一个选人部门能百分百证明以上内容，锅也很难甩干净所以，说来说去，究竟谁的锅，就看谁的段位更高，谁的证据足了

说到这里，如果老板看到，估计内心很不是滋味

孟子说行有不得，反求诸己这个复杂的问题终究很难掰扯清楚，肯定都有原因，但刨开公司制度机制管理者问题外，专业优秀的HR还是要第一时间反思自己的工作是否有可提升空间

于是乎，与其把锅甩来甩去，为什么HR和培训部门不能联合干件改变现状的大事呢？

不卖关子了，这件大事就是选拔导向的赋能项目，主要解决关键业务专家或管理干部匹配不准能力不足没有梯队后备的问题，主要目标则是帮助合适的人获得合适的成长匹配合适的位置

为了更好地让大家理解这种模式，我们以我国教育体系为例：

我国教育体系中，培训与选拔其实一开始就在一起，从义务教育高中大学到硕士博士，都是边选拔边学习

另外，随着教育制度改革，除了独立的考试选拔外，在日常学习中也会加入选拔，这样可以观察得更加全面和准确，像学分制学生档案等都是将选拔/评价放在了平时

在这种模式下的选拔和培养都更加精准，环环相扣，互相促进

大家不难发现，从整体过程上看，是在通过选拔不停分化人群，给每个人群制定最适合的通道和助力；就每个细分群体来看，是在不停筛选和匹配

借用营销的一个概念，我们可称之为人才漏斗，一层层人才池筛选后，最后找到最精准和合适的人才选拔导向的赋能项目在企业中，能够最大程度上满足符合关键业务专家或干部梯队的建设需求

我所在的企业，内部对人才培养项目有个共识：只培不选同行来选，只选不培早晚走人！相信不用解释，大家都懂，只有选培结合才能更精准的选人培养根据我在企业内部的实践，整体而言，选拔导向的赋能项目具体分为5个步骤，我总结为ABCDE模型第一步：分析，回答是不是所有培训都要这样

事实上，并不是所有培训项目都需要并适合以选拔为导向，即便是一个系列的培训也不需要全部设置选拔考核，我们需要以终为始，对照组织培训的原始目的去设置

也就是说，对单一的随机突发的普适的培训，没必要设定选拔；而对于系统长周期类的人才储备或梯队建设类的项目，常常需要设定选拔的目标

我曾组织过一个产品经理队伍建设的项目，解决的是产品经理队伍断层无人可用存量能力有待提升的问题但这不是一个单纯培训项目能解决的，所以我们联合人才发展招聘配置模块同事一起设计项目，规划上涉及到人员选拔人才储备池的建立人才发展通道嵌套系统化长周期培养等，我们称之为产品经理人才供应链 的打造

同时，由于选拔导向的项目设计，需要额外的智力资源人力资源财力资源的投入，所以公司对项目重视程度拟投入资源程度，也决定是否可做成选拔导向的项目

第二步：基本策略，确定培训与选拔的优先关系及组合方式

如果我们决定做选拔导向的赋能项目，那接下来就要思考的就是清楚培养和选拔之间的优先关系

基于不同的项目目的会有三个侧重方向：选拔为培训服务培训为选拔服务选拔与培训互相均衡每一个方向对应的交付不同，其项目设计也各有差异，每一种侧重都有其特点和短板，不变的是选拔和培养两个元素都同时存在

优先关系确定后，就要思考两者的组合方式，一般是由训前选拔训中选拔训后选拔三者自由组合我曾组织过一个选拔为培训服务的项目，侧重于训前测验，严把入口关，在培养后完成相应实践任务即为成功

而培训为选拔服务，最常见的就是考前辅导，入口较松，上岸人少，这种项目影响力会很大

互相均衡的培养就是两者兼顾，一般用于重要岗位如高管关键专家等的梯队建设，这种项目周期长考核多需要反复校对

第三步：共识，对齐人才标准，协同保证资源

选拔与培养一起进行的前提是用一套标准，这个标准可以是任职资格，也可以是素质模型任务模型一套标准说起来简单，但在企业中落地就千差万别，原因主要有三点：

• 标准不够专业有效，或不够有针对性，无法真实评价企业所需人才；
• HR不够专业或不认同标准，无法有效使用工具开展培养和选拔；
• HR与业务共识不足，说两套语言，导致业务不认可或不会用这套标准

这些原因最终导致标准在培养/选拔中的运用有形无神企业只有着力解决以上问题，才能保证对齐标准，统一评价

同时选拔导向的赋能项目由单独的培训或选拔模块承接都不现实，效果也有限，所以需要相关模块的互相配合这里会涉及到培训模块人才发展模块（职级晋升管理者选聘人才盘点与储备）招聘模块（内部人才流动）用人的业务部门等这些模块之间的深度协作和衔接，是选拔导向赋能项目的成败关键

可以说：没有协作和共识，一切选拔都是耍流氓，都难以落地！第四步：开发，前中后系统设计，保证精准又高效

设计培养项目大家都很熟悉，如何把选拔设计进去？

选拔的核心就是评价，可以在训前训中训后三块系统设置评价点，这个时候就体现出标准的重要性，如果标准不一，就无法推进

评价设置在训前训中训后，各有优劣，使用什么样的工具也各有优劣，所以需要进行系统的设计和安排

训前评价选拔常用考试面试测评领导评价，同时结合人才盘点领导推荐等，这样可以确保参训人员符合要求

训后评价选拔除了可与训前保持一致，作评价对比之外，更多的是为学员搭建展示或选聘舞台，常用有创新提案汇报实践任务汇报案例撰写面试情景测试等，其目的是让更多的用人部门和领导看到学员优点，从而加速晋升或内部流动

训中评价选拔最复杂，也是最考验项目经理能力与经验

  训中设置评价点的要求

一个系列培训中，不可能所有培训都设置评价一是没精力，二是这不科学，所以评价要有侧重在特定的教学活动中，甚至需要设置专门的教学活动（项目设计之初就要嵌套进去）

这样的教学活动有很多要求，比如需要学员有外化行为和表现机会需要设置矛盾两难或困难的决策情景需要有区分度的命题难易度等等

  评价工具

工具选用是根据测评点的不同来变化的，同时要结合训前训后的评价系统安排，避免重复，可以使用问题解答情景测验行为观察成员互评等

需要注意的是工具并不是越多越好，而是要对齐标准，找到最适合的工具，比如评价逻辑思维，行为观察不如测评，千万不要舍近求远同时，工具也要与人才发展或招聘模块现有工具的衔接整合

  注意平衡

需要注意有两个平衡，一是培训与选拔的平衡，如果测评环节少，无法呈现有说服力的结果，测评环节多，会影响培训效果，让学员产生抵触心理；二是评价活动的信息透露与封闭要平衡，这就需要让学员在知情的情况下进行积极准备与表现，但又不能让学员因太了解评价套路而刻意表现或掩饰

第五步：校对评估，以终为始，持续迭代

校对与评估，是两个非常重要的内容 校对，包含训中校对和训后校对

训后校对相对好理解训中的校对指的是在实际开展过程中，原先设定好的环节很有可能与预想不同，而原先没有设置评价点的环节很可能因一些突发情况而观测到很多行为这就需要不停地校对和调整，要求测评师充分掌握评价标准的内涵和外延，并保持高度敏感和灵活性

值得庆幸的是，标准模型大多不庞杂，大部分测评记录都在前半部分完成，后面大多是在重复印证纠偏

 评估，包含培训评估和人才评估

培训评估是为了验证培训有效，人才评估是为了精准选拔

这里的人才评估是一个综合分析档案或报告，有对学员过往业绩重要行为的记录，对能力素质的集中盘点与分析，也有对将来任职或晋升的建议

如果前面的标准共识，工具整合做到位的话，相信这份报告的信效度公司内共识度都会有保障，这足以改变学员的命运，长此以往，项目口碑会越来越高，促进更多资源学员投入

一篇文章很难把一个复杂的选拔导向的赋能项目阐述细致，以上内容仅呈现一个思路框架，每一步都需要不断地实践和纠偏持续总结经验和窍门，才能找到老司机的那种项目感，欢迎有想法的优秀同行多多交流

最后回到我们的终极之问来：人不好用，到底是培训的锅，还是选人的锅？

我的答案是当你开始思考这个问题的时候，你很有可能已经错过了真正解决问题的机会：选拔导向的赋能项目！（本文完）5个细节告诉你，身边的人谁最靠谱

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