【史文月专栏】供应链强势地位,Why and How?供应链管理人士深度好文！！！_【微言采购】

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获取相对于其它组织的强势地位，是供应链上的每个企业所追求的——是目标还是手段？无论是作为买方或卖方，当企业具有强势地位时，采购或分销谈判中就具备“实力”和“筹码”，强势方的谈判目标就容易达成，这一点太容易理解了。强势方的谈判目标是使得供应链上的企业“共赢”，还是仅仅强势企业“单赢”？

每个人似乎都很明白，供应链是企业的竞争力，但是，如果强势企业依仗强势，把相邻上下游企业的应得“华为囊中”，你的强势也就会逐渐地减弱。典型的现象包括：用供应商管理库存VMI，把买方应该承担的库存风险转嫁到供应商；市场订单不足时，全力保证自己开工，无视代工厂的停工；4S店的库存信息被主机厂把握，主机厂销售目标难以达成时，罔顾市场趋势，向4S店压货。

“企业的竞争就是你死我活嘛，这样的做法何足为怪？”诚然，在企业生态中，对手之间的竞争常常如此，企业不能破的底线就是法律法规。这一点无可非议，可是如果企业以“供应链是竞争力”来标榜自己呢？

其实在我看来，企业获取竞争优势的途径有很多，产品创新、高效供应链、品牌营销，都是企业核心竞争力的要素，但是通常企业并不需要具备所有。苹果Apple的核心竞争力体现在产品创新和品牌，它有供应链及管理（主要体现在运作层面），但不是其核心竞争力。并非所有企业、在其所有的发展阶段，把供应链视作竞争力的关键要素。

人们习惯称供应链中的主导方为“链主”，就像帮教文化中的“帮主”，帮主也是要为兄弟们着想的呀，不然，你能坐稳“帮主”吗？在当前企业之间的信任度较低时，“链主”往往是打造供应链竞争优势的关键角色，所以，谋求强势地位对诚意打造供应链的企业家十分重要，可以说是供应链成功的重要手段。当然，也有依赖伙伴之间的协同而非“链主”成功的供应链模式。

How？如何构建供应链强势地位？以采购供应链为例，完善企业的自身能力、积极开拓并维系供应商关系，包括战略关系和伙伴关系（战术），这是基本的纲领。

从战略上看，有以下几点：

1

自身有清晰的、相对稳定的客户及产品战略，并与伙伴供应商沟通与分享，在供应链中，客户（市场）与伙伴供应商在战略上同等重要。

2

在产品核心技术上拥有一席之地、或有能力运作资本或市场，完全把不同供应商的技术或工艺“攒”出来的产品，难以获得供应链伙伴们的拥戴。

3

尽可能提升采购量占比，即占供应商产销量的比例，这可通过采购量集中、分配、扩充供应商产品覆盖度等实现。如果短期内达不到理想的比例，例如：15%~20%以上，也要让供应商看到并理解，买方正在不断努力中。

4

准时付款，有困难及时沟通。遇有质量或交期问题及时沟通，鼓励供应商成本及业绩改进。

战术上，也需要构建采购方的强势地位，从而在谈判和运作中，获得更高的话语权，确保供应链整体目标的实现：

5

对非核心的供应产品，维持多家供应商竞争格局；向供应商展示企业发展的战果，提升供应商对买方的兴趣度和积极性，争取更加有利的供应条款。请注意，并非所有的供应商都是企业的供应链战略关注。

6

供应商伙伴关系是合作过程的结果以及合作的延续，而非一开始就成为伙伴。第5）条同样适用。

7

积极推进零部件的标准化，标准化有利于单品采购量的提升、丰富供应来源。完善内部流程，尽早落实采购计划，为谈判获取时间和空间优势。尽量做到准时付款。

8

用“销售员的模式”做采购，俗称学会做关系。这里的供应商关系，其实是“人”的关系，了解供应商的组织结构，寻找并关注“利益相关者”的诉求，“先做人、后谈生意”，这些都是构建战术强势的手段。必须要说的是：“关系”并不意味着“邪门歪道”，学会并善用关系思维，是供应链的关键能力之一。

9

“客户指定供应商”，实际场景其实非常复杂，解决这个问题的关键并非简单规定：客户不能指定供应商，而是企业内部“供产销”链条的各个环节，能否从企业及供应链的视角，识别“客户指定供应商”的风险及规避措施。

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