【刘宝红】低价格的产品,高成本的供应链?

 

【刘宝红】低价格的产品,高成本的供应链?微言采购见微知著...



【刘宝红】低价格的产品,高成本的供应链?



微言采购
见微知著


1997年,马绍尔·费雪(Marshall Fisher)在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》(What's the right supply chain for your product)一文,阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义:对于走创新路线的产品,应该采取快速反应的供应链,其核心是供应链的灵活性,也意味着高成本;对于走价格路线的产品,应该采取高效的供应链,其核心是供应链的低成本。产品战略的成功,取决于合适的供应链战略;反之反是。

这些年,本土企业在产品战略上普遍侧重低成本战略。但是,他们的供应链是否就是低成本的供应链呢?

其实未必。本土的很多企业,其供应链本身的成本,例如原材料、能源、人工时、设备的消耗,其实并不比跨国竞争对手少。就整个供应链的物流成本来说,中国大致是美、日的两倍。那其低成本究竟是怎么来的?其一是低廉的人工,其二是有利的汇率。这两者掩盖了本土企业供应链的低效与高成本的本质。

低成本的产品战略,高成本的供应链战略,既然不匹配,那为什么有这么多的本土企业能大获成功呢?例如华为在2012年首次超越爱立信,领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名,10年间上升37位,跃居到2012年的第6名 -- 而对工程机械整个行业来说,2003年全球50强的销售额本土企业只占1.6%;2012年这一数字变为16.9%,10年翻了10倍。历来落后的小批量行业如此,家电、计算机、手机、快速消费品大批量行业就不用说了。这些企业,从表面上看,无不把低成本的产品战略发挥到极点,但其供应链的成本其实并不低,该如何解释?

我的看法是,由于全球市场定价机制,本土的很多产品其实并不属于费雪的"成本领先"类别,而是应该划入创新类别。费雪所说的"成本领先"(cost leadership),其实应该理解为利润空间很小,而不是真正的成本低。产品大众化,利润空间缩小,企业就得打造效率更高的供应链,把成本进一步降下来;产品创新内容多,利润空间大,企业就可以负担灵活响应的供应链,尽快地满足客户的需求。对本土企业而言,尤其是规模小、市场定价能力低的时候,利润空间其实相对更大,相同的产品,对跨国竞争对手来说是"成本领先"战略的对象,对本土企业来说反倒是创新类别。拿电信设备为例,原来华为、中兴的市场份额很小,市场由爱立信、诺基亚、西门子等主导,市场价和客户期望也是由这些跨国公司主导。比如一台设备的市场价位是100万元,华为、中兴的成本是70万,以90万元卖给国内的电信三巨头,客户就很高兴。对华为、中兴来说,这些产品利润率高,是他们的创新型产品。因为利润空间大,供应链浪费点,满足些客户的各种额外要求,尽管说成本上升了些,但还是可行。在客户体验上就是灵活度高。同样的产品,要求跨国公司做点额外的事,挺困难,这里除了跨国企业规模大、船大难掉头外,更深层次的原因是对跨国企业来说,利润其实已经很低,成本压力其实更大,不得不走低成本路线,牺牲灵活度。

问题是现在情况变了。拿电信设备为例,一方面,现在是华为、中兴唱主角了,相互压价激烈,客户对价格的期望也进一步提高,市场价就不再是100万,也不是90万,而是70万了;另一方面,人工、汇率都在沿着对本土企业不利的方向发展,供应链的运营成本节节攀升。两面夹击,再加上这几年电信行业的集中采购,本土企业的利润空间受到极度挤压。对于恶性竞争,华为、中兴都认识到了其危害,自2012年以来有所收敛,但问题的实质并没有改变:只有高效、低成本的供应链才能生存。如果习惯了粗放经营,继续高成本的供应链运营,在利润空间下降的情况下,势必无法维系。

其解决方案,除了转厂到人工更便宜的地区外,就得在改进粗放经营、提高效益上下功夫。深圳的很多企业较早受到成本上升的冲击,很多企业关、迁、并、转,剩下的更注重提高管理水平。但全国范围内,更多的企业并没有意识到,或者意识到了而没有采取切实行动,继续依靠"进攻"(增加营收)来解决成本问题,却忘了,成本问题的根源向来是个"防守"问题,长远而言,你没法通过进攻解决防守的问题,就如在NBA里,有些崇尚攻势打法的球队,虽然攻势流畅如水银泻地、可观赏性极强,但到头来还是两手空空:真正能赢得总冠军的,还是那些防守一流的球队。

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