把握供应链源头的问题_【思勤供应链】

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作者 | 云海汇美集团供应链总经理 ,利贝拉品牌负责人

-----浅谈美特斯邦威重设计,轻工艺,强压生产采购的做法所产生的影响及相应对策

美特斯邦威目前供应链的源头部门例如设计,工艺和生产采购等存在职责混淆不清的情况,这么多年虽然经过很多次的研究和讨论,然而由于缺乏对事实本质的分析和考虑,很多次大的调整和改革基本上”换汤不换药”,没有触及到问题的根源,以至于问题还是那种问题,情况还是那种情况,供应链和流程环节的不顺,导致几乎每一个员工都在那里”疲于奔命”,应付工作,甚至敷衍塞责,恶性循环.

分开来讲,重设计是无可厚非的,任何一个品牌公司,尤其是象美特斯邦威这种崇尚时尚,强调快速反应的时装品牌公司,设计应该是公司内部的重中之重,紧贴时尚,紧跟潮流,必须要求尽量保证设计部在工作开展和概念实施上不受任何约束和制约.大家都知道设计师是一个特殊的行业,把一个”天马行空”的暇思通过某种产品付诸于实际和可操作,是一个困难的过程.

但是我们应该更清楚地认识到,美特斯邦威是一家企业,是一个需要考虑整体成本与产出的公司,是一个环节连着环节,部门连着部门的公司,责任不清晰,或者说我们把全部的”宝”都押在一个环节上,这是不太合适的.而我所需要阐述的观点就是如何通过更好的方式把设计师的概念实施到产品上,把概念变成实际的商品,可以及时拿到市面上去卖的合理过程.

如我文章的副题所说,目前美特斯邦威供应链前端的这种做法有待商榷,其实工艺这个部门的使用应该是重中之重,”工艺”这个部门,在外资品牌公司一般被叫着”Technician”,翻译成中文就是”技术部(员)”的意思,无用质疑,在这个部门工作的人员一定是那种技术方面相当出色的人才才可以担当的,他们的职责说的简单一些就是如何将设计师的概念和暇思通过一定的方式变成我们刚才所说的实际的产品和商品,他们要和设计师紧密联系和沟通,领会设计师的意图和想法,而同时利用自己的专业知识,润色设计师的概念,补充设计师的暇思,合理地,合乎正常生产逻辑的产品生产指导书.因为美特斯邦威真正需要的是可以生产和销售的产品,从而实现利润价值,赚到钱. 因为美特斯邦威不是一个崇尚概念,进行思想文化教育,不求利润的政府机构.

然而目前在美特斯邦威工艺部门工作的绝大部分同事都是工作经验不足,甚至一些还是刚刚从大学毕业的小孩子,要求他们完全做到这个职位真正所应该要求他们做到的”理论与实践相结合”的工作使命,难免有失偏颇.这里所说的”理论”就是指设计师的理念,而”实践”就是指实际生产需求了,时间一长,再加上公司供应链所产生出来的那种无形中的影响,由于某些环节承担不了他们本来应该承担的责任和义务,就转嫁到另外一个环节中去,从而最终导致供应链部门职能的变形和扭曲,从而背经离道.现在的美特斯邦威工艺部慢慢就演变成了一个专门服务于设计师的辅助部门,他们所负责的工作无外乎上传下达,做个”传声筒”而已,已经失去了其部门所应该负责的使命和职责了,在一般外资品牌企业,做这种事情的人被叫着”设计助理”的.

其实美特斯邦威15年的发展以来,积累下来了一大批工作经验丰富,生产技术雄厚,现在在公司里被称作”老师”的员工,他们大部分都在美特斯邦威早期就进入了公司,多年在美特斯邦威服务,他们了解和熟知美特斯邦威的产品,包括产品设计要求,工艺流程和产品生产技术要求等,然而他们现在大都年纪偏大,有些甚至还继续冲锋陷阵在工作的第一线,其实他们才是工艺师的合适人选.

接下来的事情我认为就好办得多了,利用”老师”们的丰厚理论与实践相结合的优势,同时转变目前不太合适的工作职能权责,把工作的重点慢慢地实际地转移到产品上来,崇尚设计师的理念,但同时切实考虑到实际生产的需求,在产品开发的前期,就把一切产品生产所要面对的问题杜绝,加强产品生产风险评估,质量风险评估,而不是现在仅仅只是把这些思想停留在口号上,没有落到实处.

由于设计师行业的特殊性,虽然我们一再要求我们的设计师在创作自己的理念时,最好是他们自己就能够清楚地知道自己所设计出来的东西能够合乎实际生产和销售的双重需要,然而实际上,大部分设计师的重点还只是停留在”销售需要”的程度上,更有甚者连销售需要都兼顾不到,他们往往崇尚的是自己的设计理念和意识形态,所以生产需求,我们只有寄托在”工艺师的身上了,这才是工艺这个部门为什么如此重要的原因之所在了,他是一个纽带,一个桥梁,而不是”传声筒”.

现在由于工艺部门的弱势,很多理念上的事情和实践上面的事情他们都决定不来,所以大部分工作职能也被无限地转嫁到设计师的身上.其实我们说设计师是创作理念的,设计师的思想是开放式的,或者说是间歇性地,我们必须认识到这一点很重要,所以他们的心目中永远也没有满意的东西,如果他哪一天满意了,我可以肯定其实就表示TA的源泉也已经干涸了.现在我们是大量实践的东西也赋予成了设计师的责任,例如批风格,批颜色,批成衣办,批大货生产办等等等等,工艺师逐渐变成了”传声筒”,而需要大货生产的救命的资料(包括信息和样品)却总是确定不下来,最后遭殃的就只能是生产采购部门的责任了.

生产采购拿不到及时的,准确的信息和资料,但是产品销售的时间是固定了的,几千个店铺在等着商品去销售,没有办法,生产采购只有通过强压自己的供应商,近乎残酷地压迫和逼迫,甚至乎到了”剥削”的地步,一方面是产能的严重分配不合理,一方面是堆积如山的订单消化,临时变更所产生的产能浪费,取消订单所产生的原材料积压,久而久之,势必影响到整个供应链在这一个环节的紧张和脆弱,甚至断裂.

源头是关键,每一个人都明白的道理,但是到底源头的问题在哪里呢?研究和改革,仅仅只是在皮毛之上,我们前面提到的”换汤不换药”的话,把工艺部从生产采购中心调到产品开发中心,把工艺部分开成设计工艺部和生产工艺部,我认为都没有触及到问题的本质,改变目前这种重设计,轻工艺,强压生产采购的做法,才是关键.