【北京教博会之行】（一）  李明强：协同创新，破解学校发展之痛

教师风采：北京教博会之行　　协同创新，破解学校发展之痛山东省菏泽市开发区佃户屯中学李明强教师风采：北京...

教师风采：北京教博会之行

协同创新，破解学校发展之痛

山东省菏泽市开发区佃户屯中学  李明强

教师风采：北京教博会之行

　　

协同创新，破解学校发展之痛

山东省菏泽市开发区佃户屯中学  李明强

一、 痛点描述

三年以前的这个时候，根据菏泽一中与菏泽开发区佃户屯办事处的协议，菏泽一中对于佃户屯中学实施了托管，所以佃户屯中学也被称之为“菏泽一中第一附属初中”。受菏泽一中的委托，我担任这所托管学校的校长。在这之前，我在菏泽一中是一名中层干部，还没有管理一所学校的前期经验。同时，由于不同的隶属管辖，所以我对于佃户屯中学并不了解。基于上述情况，在没进入岗位的时候，我就感受到了工作的压力。

当然，更大的压力还是来自实际接触这所学校之后。这里举两个例子。

案例1.生源之薄弱。按照划片就近入学的原则，我们佃户屯中学的学生来自佃户屯中心校所属的各个小学。在我来这所学校之前的那一年，也就是2012年，学校招生八个班，其中数学分数在10分以下的就占学生总数的四分之一。我的前任校长为了更好地体现因材施教的原则，把分数低于10分的学生组建了两个班，这两个班的学生数学入学平均分只有7分。在我们的小学生源校中，有一所小学2012年小学数学结业成绩只有平均分15分，这些学生都别无选择地进入了我们这所学校。佃户屯中学就是这样一所“有教无类、兼容并蓄”的学校，生源的质量之低，给老师的教学与管理带来巨大的艰难。

案例2.条件之落后。在我来学校之前，有一个真实的故事。教研室组织教学比赛，外校的老师由于对于学校内部的地形不熟，所以把车开进了一个泥坑，而这样的泥坑之深是外来人员没法想象的。他开足马力，试图把车开出去，但是还是出不来。后来，善良的佃户屯学生帮忙，他们找来了拔河用的绳子，然而绳子还被拉断了。

那个不可预知的泥坑，以及那根并不结实的绳子，就是学校实况的一个缩影。学校恰恰处在这样的泥泞之中，它的发动引擎能否带领师生走出艰难的境遇？它的外力是否像是那根并不给力的绳子？这些都不得而知。

2013年的那个暑假，于我来说前途未卜。

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二、 痛点分析

1.改革是唯一的出路。尽管我校生源薄弱，但我校教师从来就没有停止付出的脚步，只是他们认识问题的角度、解决问题的策略需要调整。从前那种以教师为中心、以知识为中心的教学，忽略了学生的感受与真实的学习需要，需要改革。从前那种以简单说教为特征的德育，需要改革。从前那种高高在上、远离实际、难以落实的管理，也需要改革。

2.审慎是必要的态度。不改革是一条死路，改革是一条生路，同时也是一条险路。在改革的过程中，我们不但要有改革的勇气，还要有改革的智慧。经验证明，改革成功是一个小概率事件。所以在改革的路上，我们始终提示自己：“改革有风险，出招需谨慎”，这并不妨碍我们投身改革的进取心。我们花了大约一年的时间，对于国内教学改革较有影响的九大流派进行了详细的考察，后来我们通过网站，了解了合学教育。2015年初，在办事处党委副书记、人大主任张继争的带领下，我们来到北京，跟李景龙老师、张素兰老师深度交流，后来我们约两位老师为我们的老师做报告，跟老师们座谈，在绝大多数老师认同的基础上，我们和北京合学教育研究中心建立了签约关系。通过这一过程可以看出，我们致力于改革的信心是坚定的，我们的选择是慎重的，我们的步伐是稳健的。

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三、 解决方案

没有完美的个人，只有完美的团队。来到佃户屯中学之后，我和一起来到这里的时维魁副校长首先做到的，就是要放低姿态。我们把学校变革的希望寄托于这里的老师，寄托于上级领导，寄托于外部的专家，寄托于各个创新主体的相互协同。

1.与上级领导协同，营造利于发展的外部环境

三年以来，对于我们支持力度最大的上级机构，是开发区佃户屯办事处。办事处把民生放在首位，直到现在，佃户屯办事处仍然是上世纪七十年代的老房子，但给学校投入却不惜重金。有了他们的支持，学校的办学条件才发生了翻天覆地的改变。三年以来，办事处为我校投入两千多万元，在我们去申请资金的时候，没有一次予以驳回，没有一次“减量支付”。领导的信任与支持，让我们如履薄冰，我们不敢有半点懈怠。

2.与外部专家协同，充分做好智库的转化工作

我们不低估专家的能量。我们的合学教育专家有着跨地区工作的丰富阅历，有着跨地区、跨学段、跨学科指导实验校的成功案例，所以我们对于牵手北京合学教育研究中心这一选择倍加珍惜。我们从干部做起，在校园里营造尊重专家、信任专家的良好风气。这一气氛的营造，对于合学教育的成果转化发挥了重要作用。

同时，我们也不过于高估专家的能量。跟其他教育流派相比，合学教育已经是最接地气的一个分支。所以在合作中，我们获得了一个又一个的策略与抓手，我们获得既细致入微又方向明确的课例分析，我们探寻出了协同变革的整体方案。然而我们也认为，专家不可能解决我们遇到的所有问题，所以我们的合作是协同创新，而不是见方抓药。我们常常把不同点摆在桌面上的，一起研究一起解决。这样的定位与做法，极大地激发了我们彼此的创造力。

3.与内部员工协同，最大限度地释放潜在能量

做法一：理顺管理，让管理释放出最大限度的生产力

鉴于层级管理的诸多弊端，我们在一年以来开始逐步尝试扁平化管理。对于我来说，扁平化管理是一个新生事物，所以我们一直在路上，一直在改进。

起初的时候，我们分管德育、分管教学的副校长张联刚、时维魁在保持纵向管理职能的同时，也进入年级，成为年级主管，分别管理一个或两个年级。扁平化管理的实施，实现了事件与决策之间最短距离的对接，这是我校成绩稳步提升、快速提升的重要原因之一。

2015—2016学年度，是我校中考成绩跨越最大的一年。（成绩           ）在这一年里，年级主任徐龙春的表现尤为出色，他成为老师们公共认同的一个领军人物。所以，在暑假之后，我们聘徐龙春老师为校长助理。至此，两名副校长、一名校长助理各自主管一个年级的格局初步形成。

然而，如何实现纵向指导与横向管理的有效对接，如何让扁平化管理进一步落到实处，还有很多事情要做。

做法二：双线并行，让常规与创新并行不悖

在保留原有学校管理部门的基础上，我们设置了德育委员会和学术委员会，这两个委员会的成员没有“行政品级”，委员会成员由校长聘任，聘期为一年。

参照北京合学教育研究中心的建议，我们力求做到“常规工作流程化、创新工作项目化”，常规工作与创新工作既相互独立又紧密结合，我们在优化常规的基础上抓创新，并不断地把创新成果纳入常规。这样，常规工作与创新工作就构成了攀援而上的双螺旋结构。

在工作安排上，我们的做法是：处室主要负责常规的优化与落实，“委员会”负责创新工作，起到逢山开路遇水搭桥的作用。

学校能够稳步发展，也得益于职能处室各司其职精益求精，得益于职能处室跟德育委员会、学术委员会的有机结合。

由德育委员会牵头，先后以项目研究、项目推进的方式，解决了卫生、纪律、校园欺凌等疑难问题。由学术委员会牵头，先后解决了学科教学建模、优质教研常态化、学生能力培养等重要领域的关键问题。

做法三：微观建模，让课堂有据可循

这里所谓的“建模”，就是给学科教学一个抓手。由于学科之间存在差异，我们不做学校层面的统一建模，而是把这一事情交给学术委员会。在学术委员会的引领下，结合合学教育倡导的教学策略，目前阶段我校各个学科初步实现了新授课的教学建模，其他课型的研究还在进行之中。分学科、分课型的教学建模，目的是让更多的教师，在更多的课堂实现教学优化，进而大面积提升教学质量。当然，这些微建模也将随着老师们的进步而不断更新。

做法四：沉淀智慧，让老师们踩着自己的肩膀攀援

在北京合学教育研究中心的帮助下，我校已经连续两年以教育年会的方式开启了新的学期。对于大城市的优质学校来说，这也许无足轻重，然而对于我们这样一所位于成像结合部的学校来说，却是一个壮举。以刚刚结束的这次教育年会为例，我们以“沉淀与瞭望”为主题，先后有近20位老师登台演讲。实践证明，老师们以这样的方式迎接新的学期，比新学期的校长讲话好得多。校长退步，能够给老师们带来更多的进步机会。通过教育年会我们看到，在我们这所学校，不只是校长在创新，而且有很多老师在协同创新，老师们已经成为创新的主体。

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四、 实际效果

1.成绩提升。

没有成绩过不去今天。可喜的是，我们所有的变革，都和质量保证体系融为一体。在刚刚结束的那个暑假前夕，我校参加开发区统考，90%的科次位居第一，其前提是我们的生源最为薄弱。而且，在可预见的未来，我们的这一生源状况也不会得到大的改变。

也是在这个暑假，我校初三毕业生取得突出成绩。以考取一中的指标生分数线为例，我校跟菏泽市最牛的学校只差0.5分的差距。这些数据现实，我校已经成为菏泽地区名副其实的优质学校。

在历年的初一入学之际，我校与当地最好的初中大约都要拉开40分的平均分差距。用一年的时间，我们就能够反超10分。在这背后，我们不只是在拼体力。

2.负担下降。

以刚刚送走的这届初三为例，我们的学生在晚上9：30左右就能入睡了，最迟时到9：50，而城里所谓的“最牛的学校”，学生在晚上12：00入睡的并不稀奇。

负担指数的下降，让我们看见了可持续的未来。我们坚信，只有成绩过不去明天。

3.生源回流。

从前，我校除了生源差这一现象之外，辍学和外流现象也很严重。所以，从初一到初三，学生数量总是呈现出逐年递减的趋向。及时是我们学校自己的老师，如果他们能把自己孩子的孩子送到别的学校，也坚决不留在这里。

今年暑假，我校的教书子女成绩出现了明显对比。那些留在我校的孩子，成绩普遍高于被送到外校的孩子。现在，我校教师的子女与亲属，能回来的都回来了，没有命令，没有强制。他们这样做，完全是因为对于学校的信任，是因为他们对于学校变革的前景坚信不移。

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