先有人才，再有业绩

长青导言高层次人才的短缺、转型期核心人才的结构性/整建制匮乏，已经成为困扰中国企业的普遍问题！没有人才，业绩...

高层次人才的短缺、转型期核心人才的结构性/整建制匮乏，已经成为困扰中国企业的普遍问题！没有人才，业绩也就无从谈起！核心人才的选拔、培养与激励，是最终解决之道。仅仅依靠绩效管理或外部人才的引入是远远不够的。

文/范金，深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

企业组织若想保持机体健康，“协调一致、执行力和自我更新能力”三个要素至关重要！企业的战略和经营目标确定后，业绩管理体系、能力管理体系就成为保证战略和经营目标落地、达成的左膀右臂（如下图所示），是“执行力”的基础。业绩管理体系属于组织的“动力管理机制”，旨在培养员工的忠诚度与热忱，鼓励员工尽力追求最佳业绩；“能力管理机制”包括组织能力和人才，以确保组织能够执行战略、建立竞争优势。



在保证战略执行方面，国内企业往往重视动力机制的作用，将动力机制的建立寄希望于绩效管理体系，而能力体系的建设往往被忽视。不论绩效管理体系做的如何、存在哪些问题，至少已经在中国企业中大范围实践，而能力管理体系对于绝大部分中国企业来说才刚刚入门。

IBM曾经组织过一次调查，旨在了解全球CEO最关注的问题。调查结果显示，“人才短缺、行业转型”位列中国企业CEO最关注问题的前两位。近几年其他专业机构的调查结果也是大同小异。

人才短缺的问题，一直就是中国企业客观存在的问题。改革开放后的30多年，中国经济的发展取得了长足的进步，但相对于西方发达国家来说，我们企业的发展周期仍然太短！可以说，我们是从“农业社会”跑步进入了“现代工业社会”，没有经历工业革命的洗礼、人员缺乏职业素养的熏陶，各行各业都缺乏高素质的、职业化的人才。

行业转型是近10年开始提出的问题，最近两年关于向互联网转型、工业4.0之类的概念更是铺天盖地。过去30多年的发展，绝大部分企业处于低层次竞争阶段，要么依靠加工制造、OEM代工，要么依靠简单层次的应用级产品开发，缺乏核心技术、缺乏自主品牌。随着中国人口红利的消失，依靠劳动密集型的加工制造、低层次的研发，企业的发展已经难以为继，企业向更高含金量的创新方向转型已是必然的趋势。但是转型并不简单！按照麦肯锡的观点，转型有三个重要的关联环节必须解决（如下图所示），人才是其中非常重要的环节。转型之前，企业可能缺少某些层级的人员，或者人员的普遍素质不高，转型却面临企业结构性、整建制的人才匮乏，没有合适的人才，转型就是句空话！





从我们的咨询实践看，如下三个主题是中国企业在“人才管理”领域普遍存在的核心问题：

1、核心人才的激励与保留核心人才的激励是多维度的，包括物质激励、授权管理、组织氛围建设、绩效管理、职业发展等等。其中，职业发展是至关重要的激励维度，越是高层次的人员，对职业发展的诉求也越高。但是，中国企业员工的晋升路径往往是狭窄的，挤“管理独木桥”的现象比比皆是，职业发展的路径非常不畅。

双重晋升发展路线看起来是一个职业发展路径设计的问题，实则是一个系统型的解决方案，它与职位/岗位设置有关，也与薪酬体系、人才培养体系有关，甚至与组织和流程、企业文化等也有关系。表面上看，没有建立双重晋升发展路径影响了员工的职业发展；从更深层次看，它破坏了专业人才成长的“土壤”。双重晋升体系的缺失，最终的导向就是“绩而优则管”。但是，优秀的专业技术人员走上了管理岗位后，绝大部分人员不可能再在专业技术的深耕上投入更多的精力，而其他专业技术人员的发展空间又受限，最后导致整个组织缺少高层次的专业技术人员。

2、核心人才的识别与选拔

公司进行组织架构、业务流程变革后，如何安排合适的人员承担相应的岗位和角色，才能够保证变革方案落地。在人才选拔过程中，相当比例的公司都奉行“从实践中选拔干部、一切业绩说话”的原则，但事实证明——很多业务高手最终没能转变成为管理高手！

业绩导向本身没有错。但是，业绩是相对于目标责任而言的，在过去的岗位上取得好的业绩，转换岗位后不一定能够持续取得好的业绩，其中存在岗位匹配、角色转换、新能力培育等诸多问题。

3、核心人才的培养与发展

从一般规律看，成立10年左右的公司，已经渡过创业期，跨入高速发展阶段。如果公司成立时间更长，还将经历更多的变革/转型。但是，常常发现公司想变革/转型，或者已经开始变革/转型，核心员工的知识结构和能力依然停留在过去阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求。引用任正非说过的一句话：“华为已经走向国际化，但很多管理干部没有跟上公司的发展。就好像我们已经身处航空母舰，但有的管理者手上还拿着船桨！”

很显然，核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈。除引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平，如何有效培养公司的后备人才梯队，成为转型中企业急待解决的重要问题。

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