选对人，再培养——高潜质人才甄别与梯队建设

长青导言后备人才培养关乎组织的未来。与在岗人员的培养方式不同，首先需要甄别出谁是高潜质的人才（HP），也就是...

后备人才培养关乎组织的未来。与在岗人员的培养方式不同，首先需要甄别出谁是高潜质的人才（HP），也就是说先要判断候选人是否是值得培养的、是否能够培养成才，然后纳入后备人才资源池中加速其成长。

文/范金，深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

人才梯队建设又称为“后备人才培养计划、继任计划、接班人计划、长板凳计划”等，传统运作模式往往采取“自上而下、逐级指定目标岗位候选人”的方式（如下图所示）。这种模式难以适应当今组织的变化，根据统计，按这种“填格子”模式培养来出的后备人才队伍，最终被组织选用的人员不足三分之一。“填格子”的效果不尽人意，源自以下三个方面的缺陷：

• 结构调整：“填格子”培养模式需要组织架构相对稳定，组织架构一旦发生变化，继任关系就需要重新梳理。当今企业的组织架构变动频繁，1-2年大调整司空见惯。
• 能力单一：这种培养模式往往是从同一业务领域内选拔后备人员进行培养，对于中基层管理者的后备梯队培养勉强适用，高管人才培养就会出现视野狭窄、综合能力不足等问题。
• “站队”文化：由于后备人才由上一层级的领导指定，容易形成“选边站队”文化。

王石曾在其微博中说：“我不培养接班人。当年林彪作为接班人写入了党章都出了问题，国家如此、企业也是如此，将一个组织未来的发展寄托在一个人身上是非常危险的！我们需要建立一套后备人才的培养机制”。王石的表述与华为基本法中所说的“……华为需要建立群体接班人机制……”有异曲同工之处。

目前，华为等标杆企业的后备人才梯队培养均采用“资源池”模式。“资源池”按“层级”构建，但不明确指定后备人才未来的继任岗位。例如，高管后备梯队资源池中的培养对象，最终培养目标是培养成为公司高管，但在培养过程中不明确指定是哪个业务领域、哪个岗位的高管。很显然，这种培养方式增加了后备人才任用的灵活性，如果再配合少数重点岗位后备人才的针对性培养，则后备人才的培养效果更佳。

2006年10月，TCL领导力开发学院顺应企业转型与文化变革，启动了面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。此后，又将大学生培训、中高层培训一并纳入体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”、“雄鹰工程”命名，形成TCL鹰系人才培养体系。

后备人才培养关乎组织的未来，其培养方式不同于在岗人员。在岗人员的培养对象往往是确定的，培养的目标主要是为了提升在岗人员的岗位胜任力；而后备人才的培养，首先需要甄别出谁是高潜质的人才，也就是说先要判断候选人是否是值得培养的、是否能够培养成才，然后才会纳入后备人才资源池中加速其成长。【注：高潜质人才（HP，HighPotential）不是一般意义上定义的素质较好的人才，而是特指成长速度快，并且能够成长到较高层级的人才。通俗的话来说，就是可能长得高、也可能长得快的人才】。

普遍上会认为高绩效的人员自然就是高潜质人才！这种想法相当片面。绩效成绩是相对于当前的岗位责任、当前的工作任务分配而言的，而高潜质人才是面向未来。按权威机构的统计，高绩效人员同时又是高潜质人才的比例只有29%；反之，低绩效人员队伍中也可能有7%的人属于高潜质人才。就像小学成绩好的学生不一定能够上好初中、高中，小学成绩一般的学生也可能在初中和高中成绩很优秀一样。

高潜质人才的评价标准有多个版本，但核心要点基本一致。例如，《哈佛商业评论》对高潜质人才的定义：在上述公式中：

• “基本素质”主要指智商和情商，一项针对事，一项针对人。
• “经验”指教育和培训，多元化的工作经历、挫折、轮岗等。

需要特别说明的是“学习敏锐度”不等同于“学习能力”，这是一项复合素质，它涵盖了多个素质项的内容，至少包括了“追求卓越、跨界思考、好奇心、挑战权威”，同时也包括了一般意义的“学习能力”内涵。“学习敏锐度”的核心评判维度包括：

• 设置更高的挑战性目标
• 挑战现状，能为了公司业务的利益，表达不被他人所接受的观点
• 接受新的有挑战性的任务
• 对新事物表现出好奇和学习行动
• 能够跨界思考，将其他领域的知识活学活用
• ……

高潜质人才选拔出来以后，仍然是通过“7-2-1模式加速培养，以“在岗锻炼”为核心，结合“知识培训、互动学习”等多种方式。与在岗人员培养不同的是，后备人才的培养是一个“熔炉炼钢”的过程，“选拔、培养、考察、淘汰”是后备人才培养必不可少的环节。培养过程中，“综合评价”不合格的人会被淘汰出池。



总结下来，许多企业的后备人才梯队建设之所以收效甚微，一方面原因是“重选拔、轻培养”，后备人才处于放养状态；二是后备人才在培养过程中，没有建立有效的考核评价和淘汰机制，直接把这些“金种子”当做“金子”了。

选拔—培养—再选拔—再培养。“相马”与“赛马”，本来就是一个互为因果、不可分割的人才管理过程。

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