「课程笔记」亨利·穆恩：组织行为学

是否员工满意度提高，个人绩效就会高呢？...



11月27日，课程《组织行为学》，由亨利·穆恩带来分享。

亨利·穆恩，中欧商学院访问教授。

我有5个孩子，通常这个会成为大家议论的焦点，有时候甚至超过了我的课程。

当你去管理这些孩子的时候，会发现，其实这很有难度，有些很好管理，但是有些就比较难。有时候就想管理公司一样。

前序

讲组织行为学，就要先讲一个词，“同理心”，大致就是大家所说的换位思考。

不过我今天要讲，这个同理心和大家往常理解的还是有不同：

• 它是一种思考方式而不是感觉，如果说同情心，那是一种感觉；
• 它是一种技能，而不是性格。

讲来一个故事

上个世纪20年代，某个公司买下了爱迪生的电灯泡专利。要知道那时候电灯还没有固定的市场，所以这家公司找了哈佛大学，让他们做一些研究，希望通过这些研究证明灯光是很重要的，这样大家就会买电灯了。

于是设计了一个实验是在有灯光的路上放了很多垃圾，几天后路灯被取消了。试验者试图得出一个结论，就是没有灯光的路上事故会更高，但是现实是，没有灯光的时候事故率反而降低了。为什么呢？

有很多回答，不过这里要说的是，那个时候，大家其实没有见过路灯，当出现这个路灯的时候大家都被路灯所吸引，于是分散了注意力。

很多时候，我们想象的结果和现实，是有差距的。

案例分析

这里的案例，我给出链接：

http://mp.weixin.qq.com/s/rxszwm0zJLnMhI7w9DEGEA

这个案例确实比较长，我阅读了大概25分钟，下面简短的进行一个复述，大意就是一家消费品公司中的CEO和自己手底下的高管之间发生了问题，到底该怎么办，而且，这个不服气的高管将CEO告到了集团总部。

这里给出了三种方案供大家选择：

1. 炒掉；
2. 进行辅导；
3. 部门重组。

现场同学给出的答案统计是，选择1的有15%、选择2的有20%、选择3的有65%。

炒掉

大家讲了很多理由，来说要炒掉他，但如果你是人事部，那开除一个人要什么样的理由？你不能讲文化的问题，也不能讲人际关系不擅长什么的，你必须告诉我他怎么做得不好。比如说分销商大会没人来，比如说诉讼案的处理和坏账的处理不当。

但在这个案例中，其实炒掉来说损失是非常大的。

这一点在案例中有提示，换人会导致公司销售直接受损。

辅导

在这个案例中，大家可以看出，CEO和这位高管已经到了一种剑拔弩张的紧张气氛，那么大家利用同理心来想，这位高管会接受CEO的辅导么？

还有，也不要试图去找一个外人来辅导，因为这样肯定没有效果，高管会对辅导人说，责任是CEO的。

重组

人员问题，一定不要想通过重组就来解决，因为重组会带来更多的问题。

也有人说成立个商委会，如果这次因为这个事情成立了，那么下次呢，你总不能一遇到事情就成立商委会吧，我见过的组织，只有学校喜欢干这个事情，遇到问题就成立委员会，然后啥也没做出来。

也有说，进行一些放权，这样看起来高管被提升了，当然不会走了，但是这样你会发现，公司里被提拔的都是比较糟糕的人。

最后怎么办呢？只能接受损失炒掉了。

其实大家应该能从案例中发现，问题不在高管，而是在CEO，CEO本身存在一定的问题（沟通不够，很多时候喜欢亲力亲为）。

原因分析

上述案例悲剧的原因，可以用“偏轨”来形容。

大多数浅资历高管在职业发展生涯中的某个时点会面临阻滞，原因在于个人技能与工作要求不相称。

偏轨最常见的理由：

• 对他人漠不关心；
• 未能建立起自己的团队；
• 过度依赖某位导师或支持者。

对于预防偏轨来说



今天时间有限，我们就主要讲第一部分。



从满意度到公民行为同理心：认同他人的感受、思想和体会。

情感智能（情商）：对周围环境感同身受并综合加以利用的能力。

这里给出我前面讲的同理心的定义，如果说情商的话，其实都是一回事。

很多时候，在各种讲座里，都会告诉大家，要善待下属，要提高下属的满意度，那么满意度是否真的那么重要吗？

这里有一个情感事件的模型

在前面的案例中，我们也会发现，CEO对高管的评价中，经常忽略高管的优点，而之谈缺点等等问题。

但在对满意度的研究中，我们发现，满意度可以降低旷工率和离职率，但是和个人绩效之间的关系微乎其微。

但是在1988年，Organ提出，满意度无关个人绩效，但却影响公民行为，后者对组织成功的意义重大。

历史上组织学学者认为很重要并加以强调的是，要激励员工在其正式职责之外，付出额外努力，以保持组织的存续能力。

组织公民行为分为四个不同维度：

助人（人际型和提升型）：自愿投入个人的时间和精力来支持同事的工作。

运动员精神（人际型和保护型）：减少或防止负面情感时间的发生。

负责（组织型和提升型）：主动行动，采取创新行为，以改变/改进工作方法。

合规（组织型和保护型）：支持既定的规章制度。

你会发现，这四种是你很难以命令或要求的方式能够让下属去做的。所以下面一个模型大家要好好理解。



工作满意度实际上是通过组织公民行为来间接的影响组织绩效。

其实这其中还有一个问题值得思考，个人满意度和个人绩效是否有反向的关系，我们一直觉得个人满意度会影响个人绩效，但是有没有可能，因为个人绩效好，反而使得满意度提高了呢？

组织公平性

这里分为两点：

分配公平性：指对分配结果的公平感，结果良好性。

程序公平性：指产生结果之前的过程的公平性，透明的水平。

在1990年，有个学者做了一个程序公平性的实验。

对于报酬过低的不公平现象，员工是否会以偷窃来回应？

含有降薪内容的措施是否对偷窃行为有影响？

3个制造厂，对降薪原因有3种解释，分析各种偷窃率。

1. 解释不充分；
2. 充分、体贴的解释；
3. 无降薪（对照组）。

实验结果：



当组织事件发生时，程序的公平性高，是很有裨益的：

1. 总体满意度提高；
2. 避免“情感事件”（极其负面的反应或雪上加霜）；
3. 在结果相同或不佳的情况下仍保持较高的满意度。

领导者-成员交换理论

领导者在下属之间造就内群体和外群体。具有内群体身份的下属明显人际关系更加正面，信任度和责任感更高。



这种模型就在于内群体与外群体的成员交换，使得组织保持绩效卓越。

对于这种模型，支持的观点：

• 这是对现实情况的描绘，因而是一个描述性的模式而非规范性的模式；
• 领导者的时间和精力有限，因此他们应该将精力集中在绩效最优者而非绩效最差者身上；
• 该模式是有效的，因为外群体受到了激励。

当然也有一些人会反对这个模型：

• 尽管这是对现实情况的描绘，但应该予以禁止而非欣然接受；
• 该理论与皮格马利翁效应相左；
• 该模式要取的成功，必然以忠诚度确实为代价。

其实这里我在中国见到很多例子，比如说在一个团队，大家一起共事了15年，使得公司到了一个新的高度，这时候发现了老部下无法达到新的要求了，要引进新人，这个问题非常难解决。

如果你要用这个模型，用新人将老部下从内群体替换出去，那么，给你的忠告就是，你要基于绩效，而不能是人情、政治斗争等等因素。

后面还有一节课程，不过和组织行为学没有太大的关系了。

教授讲了目前通货膨胀的原因，以及各国增发的钞票流向，总结一下，如果你想抵御这次风险，可以储备黄金来应对，并且，你一定要真金白银的拿到实物，而不能是纸面的黄金。

还有最近比较热的比特币，大家很看好它的一点是，总量固定，但是这一点并不一定是真实的，因为技术的发展，以及区块链技术的发展，万一使得比特币能够增发，这样来看，它就和其它纸质货币没有差别了。

整体课程来说，我还是觉得讲的比较有趣。

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