员工薪酬加薪

病态：2人在干活，4人在监督！马云：让薪酬机制驱动员工主动干！

企业新病态一：2个人在干活，3个人在指挥，4个人在监督...

管理美学

~像追剧一样学管理~

导读：

企业新病态一：2个人在干活，3个人在指挥，4个人在监督

无独有偶，我之前做过一个调查，很多网友发表了他们的看法，这里挑选一下精选供参考：

企业新病态二：老员工留不住，新员工招不到~

留不住，整天在招聘

这就是企业的新病态：2个人在干活，3个人在指挥，出了问题，4个监督在互相扯皮，新员工招不到，老员工留不住，最后损失老板一个人承担。

对于以上的几大病态，我把它总结为几大原因：

解决方案：减去不必要的开支，增加员工收入

要想要有强大的技术团队和熟练的生产工人，就得有高薪结果来吸引这类人才，企业如何才能付高薪却还能盈利更多，就要想法办降低其它费用支出，提高薪酬竞争力。

公司必须对薪酬进行变革，变革的方向要符合以下五大导向：

1）大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2）高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3）利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4）激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5）管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

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薪酬变革一定要从方法、机制和模式上入手

1、薪酬变革决不是减员增效这么简单，必须深层次地打破传统薪酬模式，构造更富有激励性的分配机制。

2、薪酬与绩效的变革必须同步进行，而且要将这两个部分全面融合，让员工要的薪酬和企业要的绩效成为一个完整的不可分离的系统。

3、薪酬变革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大势所趋，另一方面要促进员工增值。如果员工加薪而不增值，就会增大企业的人力成本、降低盈利能力。如果要求员工增值却不施于加薪激励，员工就会失去增值的动力。

4、加薪是一个技术活。给员工加薪不能采用传统的固定加薪、年度加薪、工龄加薪、利润加薪等机械性的方法，因为这些加薪方式，既无法满足员工对更多加薪的诉求，还会导致加薪却不增值的结果，最终不断推高企业的经营成本。

管理层用建议：KSF薪酬全绩效模式

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式，其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。

企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、不断优化KSF，让成功可持续。

KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

1、将企业目标转化为员工目标

2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到

3、将笼统的职责转化为清晰的价值

4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢

5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任

6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。