有人说创业公司只用人不育人，我们找“真的独角兽”聊了聊

每个初创企业都想成为独角兽企业。然而，初出茅庐，如何才能突破重围，解决低效率、无序化等麻烦？精英人才，成为踏入独角兽行列的必备助力；持续地学习更是独角兽企业保持高速跃进的强大武器。...





本文导读：

每个初创企业都想成为独角兽企业。然而，初出茅庐，如何才能突破重围，解决低效率、无序化等麻烦？精英人才，成为踏入独角兽行列的必备助力；持续地学习更是独角兽企业保持高速跃进的强大武器。

• 独角兽企业长啥样？
• 他们如何培养人才？（摩拜、丁香园、洋码头）

本文是2018年10月推送的第5篇干货，计5012字，阅读时间10分钟。

本文根据《培训》杂志2018年3月刊“特别报道”栏目整理而成。

当谈及“独角兽”，我们通常将其分为三类：知识密集型企业，劳动密集型企业，独角兽事业部。这三类独角兽的培训各有其特性。

三类独角兽企业

• 劳动密集型

此类独角兽多存在于服务行业中，培训的主要工作是将公司的创新性解决方法拆解为技能，向一线员工或客户进行赋能，从而落地公司的商业模式。

• 知识密集型

此类独角兽多存在于金融、IT、制造业中。早期创业时，培训与人才培养并不是刚需，帮助新加入的员工快速找到内部专家，从而提升问题解决效率，更符合初创期独角兽。

• 独角兽事业部

这类独角兽通常以一款明星产品或解决方案为发起点，迅速占领市场，进而支撑集团的业务高速增长，成为业内现象级。其业务规模可能已远超过10亿，但并不一定是独立出来的企业。

此类内部独角兽，通常能获得集团层面的培训支持，相较初创期独角兽，拥有人力资源相关的综合优势，其培训部门可以往模式提炼、加速内部融合、人才举荐方向发力。

不同阶段的培训有何需求？

每个独角兽公司，在经历不同发展时期时，对培训的需求也会随之产生变化，按照同行融资的不同阶段，可分为4个时期。

• 种子与天使期

此时期为创业初期，培训发展处于业务设计阶段。

例如，若要“通过服务来获取流量”，则可通过初创人员的实践，来形成原始的培训发力点与教学素材。如果公司的业务设计属于知识密集型，则初期不涉及培训发展。

• 模式验证时期

这一时期，企业的主要目的是快速占有市场，形成声量，完善模式。

因此，培训需求主要包括业务拓展部门提出的新人、新产品类型培训，或承担部分对客户的教育培训。此阶段亦会涌现出未来的骨干员工与独角兽的核心方法论，因此，前置的员工观察和素材整理提炼，会成为下一阶段潜力释放的关键。

• 业务巩固与拓展期

该时期，企业重点在于稳定现有市场与模式强化，并寻找新的增长点。

此阶段通常会要求培训输出大量业务骨干，以应对增长压力。培训团队的初步构建与体系建立，可在该时期开展。

• 规模化规范化期

当独角兽逐渐成为巨人时，增长压力依然存在。

此阶段培训可提炼完整的内部方法论用以教学，梯队化人才培养与领导力培养亦会成为主要培训诉求，但仍会面临“培训需求无外部成熟解决方案”的难题，培训团队人才和方法论进行多样化之后，方可应对。当培训人遇到独角兽

独角兽公司意味着巨大升值的潜力，培训从业者想要进入独角兽公司工作，需要做好3个准备。

• 习惯零预算推动培训

零预算推动培训，并非指独角兽不做培训投入，而是要时刻有成本意识和高效思维，学会寻找更高效的解决方案。

非刚需性的培训也会在零预算的情况下被淘汰。零预算培训，既考验培训从业者综合运用多种教学手段的能力，更考验其创业者心态。

• 能够充分调动资源

“赢得未来的关键不是你有多少资源，而取决于你能够调动多少资源”。

独角兽公司通常追求扁平化的组织结构，使资源散落在各个地方。调动资源的能力并不是依靠组织赋予的职责职权，而是找到各个资源的相同点与兴趣点，进行整合。

• 敏锐的业务观察能力

敏锐的观察能力来源于观察的位置。

在业务一线观察业务和在总部办公室观察业务，会得出两种结论，距离越近，观察越敏锐。优秀的独角兽培训从业者，能够迅速和各个业务部门贴合在一起，可根据需求随时成为业务人员。

【衍生阅读】独角兽企业来袭，除了技术、创意，还要注意啥？独角兽企业在人才培养方面又有什么秘诀呢？小编收集了摩拜、丁香园、洋码头的经典案例，总有一款适合你~

摩拜：3个阶段的人才培养规划



摩拜

2016年4月22日，摩拜创始人胡玮炜怀揣着“哆啦A梦”般的期许——人们出门在外，想要骑一辆自行车时，便能像“哆啦A梦”一样，从口袋中掏出手机，“变”出一辆自行车骑走，正式宣布摩拜单车服务登陆上海。从此，摩拜单车走进全球的大大小小城市，为“让城市人民生活得更美好”而付之努力。

如今，摩拜已进入全球超过200个城市，运营着800万辆智能共享单车，日订单量超过3000万，拥有逾2亿用户，全世界摩拜单车用户的累计骑行距离已超过182亿公里。

随着摩拜员工的增长，业务更加多元，培训需求持续增大，如何提升培训对业务和人才的支撑力，是新组织形态下非常值得研究的课题。摩拜培训与发展团队通过前期在行业内部积累的资源，以及持续学习、创新与颠覆，搭建适应摩拜各发展阶段的人才培养计划。

• 初创期，破除信息黑盒

在初创期，公司快速成长，时间重度压缩，组织边界、职责流程尚未形成清晰的界定。而员工则需要发挥更多主观能动性，提高自驱力，快速创新，并创造源源不断的价值，以及应对公司在发展初期遇到的诸多不确定性。

此时，公司、部门以及员工个体呈现出一种“快速赶跑”的状态。这便会造成彼此之间的信息沟通滞后，各部门和各员工之间存在一定的信息黑盒。为提升组织有效性，公司需要利用内部分享，打通屏障，创造同言同语的机制，让知识、经验、技术、工作进展在内部通畅地流动，促使所有人高效协同。

• 发展期，聚焦个体成长

进入快速发展阶段，摩拜希望能够有更多的人成长起来，并担任更大的角色。因此，在这个时期，培训与发展团队持续关注员工个体的发展，除此之外，还需聚焦关键岗位，关注他们的管理团队能力的提升。

培训和发展团队不光打造受欢迎的培训项目，还将在轮岗计划、业务场景中嵌套培训、解决部门和团队小微需求等方面深耕。2018年，摩拜将在个体成长方面，结合培训技术、积极心理学技术，进行更多创新的探索。

• 成熟期，构建系统化培训体系

随着业务结构趋于稳定，内部管理效率进一步提升，公司对优秀人才的依赖将逐步转变为依靠组织的系统能力，同时，根据业务需要进行组织建设和人员配置，完善管理体系，提升管理效率和水平。

当这些特征出现时，便证明摩拜即将进入成熟期，与之相契合，则更需要体系化、结构化、有章法的培训和人才发展体系。

当然，无论摩拜处于哪个发展阶段，其人才培养都是从员工绩效、员工能量、人才发展路径，及业务和团队痛点四个视角出发，进行相应的人才培养规划。

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摩拜HR：新型组织下生长出的文化力

丁香园： “合纵连横”的培训模式



丁香园

丁香园被称为医疗健康领域“最温情”的独角兽公司。 18年来，秉持着深耕的理念，从敏锐察觉医疗健康领域的风口日现，搭建专业论坛，到现在深度连接该领域的互联网企业，丁香园始终不渝地坚守着“让健康更多，让疾病更少”的愿景与期许。

作为一家医疗垂直领域的独角兽公司，丁香园业务扩展速度飞快，不同的业务部门对培训的需求也不尽相同。于是，按照内部的组织架构以及培训需求，丁香园采取“合纵连横”的培训模式。

• 纵向培训：以解决问题为主

培训的目的是让员工的成长能够快速满足公司业务发展的需要，独角兽公司亦是如此。

但独角兽公司的快速发展，促使员工每天都处于“高密度作战”的状态，学习项目的呈现很难占用过多的时间。

所以，如何在较短的时间内为员工提供所需的内容，真正帮助他们提升业绩，考验着培训团队的学习能力和业务水平。

同时，为助推独角兽公司焕发出持久的生命力，丁香大学负责人郑佳认为：“培训最重要的并不是传递信息，而是要以解决业务团队的实际问题为宗旨。丁香园CHO（Chief Human Resources Officer，首席人力资源官）Anna经常跟我讲的一句话是，培训千万不能只做‘自嗨’的事情。”

基于此，丁香园将通用技能的培训在不同业务模块中体现，按照内部职组的划分各自开展有针对性的培训项目。各部门的HRBP应具备较强的业务水平以及敏锐的观察力，需不停地问自己“在工作当中，员工遇到的问题点会有哪些”，做出一定预判后，设计引导式的学习项目。

“在独角兽公司，如果一方面强调快速产出，一方面又要求学员上长达两天的培训课程，这样的设计显然是不科学的。”郑佳强调。

• 横向培训：聚焦核心人群

横向的培训由丁香大学负责规划。培训主要聚焦核心人群，即新员工和中高层领导者。

对于新员工的培训，最重要的是快速融入与激活。公司介绍、花厂（丁香园别称）老电影等内容让员工快速了解和融入。

整个过程中，董事长李天天亲自授课，与大家交流对话，分享“让健康更多，让疾病更少”的企业愿景及使命、价值观，员工也可以通过这一机会了解公司的发展，结合个人的岗位和成长，设定自己的方向与目标。

在独角兽企业，每个人都应被充分激活，利用对解决问题的执着来兑现岗位价值，而不仅仅是依靠上级的指令和要求。

而关于管理者的培训，“紫丁香俱乐部”的成立，为中高层管理者提供了战略、组织和文化的输入。在领导力培训方面，丁香园认为，应该是脑力、心力和体力的结合（见下图），“相信相信的力量”“专业的能力”以及“执行力”紧密关联，不可或缺。



只有这样，管理者才拥有全局的视角和敏锐的嗅觉，在急速发展的时代始终快人一步，选择做对的事，再努力把事情做好，成为独角兽。

【衍生阅读】学习丁香园，做一只既懂业务又有温度的“独角兽”

洋码头：内外兼顾、有的放矢



洋码头

成立于2009年的洋码头，是国内的一家海外购物平台，满足了中国消费者不出国门就能购买全球商品的需求。

洋码头主要有两种运营模式——C2C和B2C。

C2C模式是通过拓展个人买手来对接用户需求；

B2C模式则是用户通过洋码头直接连接到国外的线下门店。

2013年，“洋码头”移动端APP上线，拥有“扫货直播”“聚洋货”“社区”等多个热门频道。

企业要打造人才的个体品牌，OD部门同样也要打造自己的培训品牌。造就一个品牌，除了理念、方向的精准，还需日复一日对产品进行精细地打磨。

在具体实施培训行为时，洋码头实施“4+1”的培训模式和“3+3”的课程设计思路。为了调动员工的学习积极性，OD部门还尝试适度营销，对培训内容进行包装推广，让产品卖点诱人、品质可靠。

• “4+1” 内外兼顾

洋码头的培训模式，分对内和对外两种，“4+1”共同覆盖学习发展的各个环节。

对内培训——新员工+专业训+高管领导力+分享类课程

对内包含四个模块：一是新员工入职训；二是专业训，涉及一些通用能力的课程，如结构化思维、市场营销、数据分析等；三是针对高管的领导力课程；四是分享类课程，洋码头会不定期邀请一些竞争对手或行业大咖，讲授电商领域的最新理念或前沿技术，避免闭门造车导致的狭隘思维。

对外培训——买手

对外培训针对洋码头产业链上的一个群体——买手，通过硬性、有效的技能方法输出，让买手自然而然对洋码头这一品牌产生依赖性。对外培训都是通过线上的微信端口进行，通过直播或动画等多样化的形式，输出一些关于行业政策、营销技巧、数据分析、指标、产品等方面的e-Learning课程。

接下来，洋码头还计划对买手进行五级进阶体系的设计，用积分制对买手进行层级划分，每一层级在可学习的课程方面都做了规定，以形成全球性的学习成长社群。

• “3+3” 有的放矢

切合业务场景、精致和即学即用，是洋码头在课程设计方面所遵循的逻辑。而具体的课程框架，也围绕三个方面进行设计：

40%关于“为什么要做这件事”；

20%围绕“做了之后能得到什么”；

还有40%聚焦“到底应该怎么做”。

这就是洋码头内容产出的“3+3”原则。

花大量篇幅去呈现“为什么”，是想让员工了解，该课程不仅可以帮助他们缩短工作时间，提高效益，还能为其日后发展提供什么样的帮助。明晰了课程的意义和价值，再结合实际业务场景，培训效果更佳。

值得一提的是，洋码头所考量的培训效果，不光参考学员满意度，更取决于员工是否在实际工作中对培训内容加以应用。

如何检验效果？OD部门的方法简单而直接，就是一个字——“跟”。柴剑青认为，培训是要改变学员原有的思维方式，这对于成人学习来说很难。“跟”不单单是培训部门要做的，也要发动学员所在部门领导的力量，双管齐下促成行为改变。

比如，在结构化思维课程中，有部分内容是关于写邮件。OD部门会根据学员的邮件，判别他们是否应用了结构化思维的框架。

再如，对于客服质量，OD部门也会实际查看客服人员是否将课程中的话术逻辑，切实应用于工作中，客户体验度是否有提高等。

• 营造学习氛围，适度“标题党”

“酒香也怕巷子深”，优质的培训产品，也需要通过适度包装、宣传与营销，扩大产品的影响力，同时促进企业内部学习氛围的产生。

针对一些营销类课程，洋码头的OD部门推出“40分钟get到三个营销点，让你有更多时间打‘农药’”等宣传语，适当做做标题党，先把员工吸引过来。之后，再输出课程理念和干货方法，印证产品的卖点。

【衍生阅读】用“反人性”的培训，激发他们成为“个体控”

“你在独角兽企业待过吗？欢迎和小编分享“你在独角兽企业的那些事”~

”本文来源于《培训》杂志3月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

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