苹果滴滴库克

人很重要，比人更重要的是组织架构

纯粹的财务投资，乔布斯肯定不会做，但库克做了，他投了滴滴。我现在对于苹果最大的期待，就是库克是否会顺势推动苹果内部的组织架构变革。...

好久没写文章了，前段时间连着每天更新，到最后实际上非常痛苦，有时候感觉没什么东西好输出了，这几天就停笔看看书，也挺好的。

上周刷到 Bloomberg 首页头版的 Breaking News，写着苹果投了滴滴 10 亿美金，还是有些意料之外的。本来想趁热点写点感想，后来发现各种媒体报道滴滴和苹果合作的猜想，有从业务层面猜测 Apple Pay、自动驾驶，也有从公关层面猜测政府关系的，周末库克和柳青的照片，又再刷了一次媒体圈。

但我真觉得没那么悬，很多猜想明显不着实际，在我看来理由很简单：苹果就是想做一笔股权投资，而且不出意外滴滴这一两年之内就会跑美国去上市。不管现在有多少中概股想回来，也不管滴滴如何否认自己上市的计划，但我的猜想就是这么简单：苹果投 10 亿美元，滴滴一两年内上市，算是一笔收益不错的 Pre IPO 阶段的投资。

而且我猜苹果会拿出越来越多的现金做类似的事情，中国、印度、日本等等，这些东南亚希望去美国上市的公司，会成为被投资的首选。如果你去看苹果整个公司的资本结构，从传统的财务观点来看，是非常不健康的，手里握了太多的现金，2000 多亿的美金，乔布斯时代就是喜欢囤钱，这跟早年他回归苹果时，那时候的苹果一度穷得快要倒闭，乔布斯甚至不得不低头去向微软借钱，这应该给乔布斯留下了很大的心理阴影，导致后来不管多有钱，都要手上拿着大量的现金，不花，也不分红，也拿不回美国本土，因为税太贵。

库克主政之后，分红也分了，回购也回购了，但钱还是花不完。另外一个更现实的原因是，苹果第一次遭遇到未来预期的瓶颈，上一季度惨不忍睹的财报公布后，市值第一的位置，甚至拱手让给了谷歌。

苹果维持这么高的利润率其实是非常不容易一件事情，这几年来整个增长的策略其实也非常简单，就是扩大销售区域，从美国开始，到进入中国市场，苹果目前的收入大头就是 iPhone，而 iPhone 的收入增长，则直接跟运营商覆盖的范围挂钩。今天回过去看，苹果和 Verizon、中国移动这样的电信巨头，竟然都是 iPhone 推出那么久之后才开始的。

但现在的困境在于：全球范围内，最主要的电信运营商，基本都已经覆盖完了，欧美市场乏力，最寄予希望的中国市场也不景气，还有个假想中的印度市场，但难以再现当年中国增长的神话。特别是中国市场，尽管这个季度的投资者会议上，库克一再强调大中华区营收的下降，主要来源于香港地区，大陆只下降了好像 7%，香港跌了 30% 多，但其实对国情稍有了解的人都知道，香港跌掉的那些份额，很大一部分是之前走私回大陆的。

在这种时候，你手上还拿着大量的现金，股东肯定是不高兴的，把钱花出去，投一些东南亚上市在即的公司，风险小，回报也不错，对这些公司来说，傍上苹果的名气，去美国上市也能拿下更高的估值，你好我好大家都好。

但是苹果真正要解决增长危机，财务技巧只能安抚人心，还是要解决实质性的问题。

很多人谈现在苹果的产品没有想像力，缺乏创新了，这些实际都是 big empty talk，最关键的实质是什么？很小的时候，我一直对这个世界上各类重要人物，比如国家元首，知名的企业家等等，抱有一种神秘的不可知论，我觉得是这些人的能力，决定了一个国家和历史的走向，比如两国关系的紧密，很可能就在于这两个国家元首之间，互相看不看得顺眼。

再大一点的时候，我当然还是认可人自身的能力很重要，但也越来越发现世界上很多坑，占着这些坑的人，其实并不怎么样。同时，我越来越意识到组织结构，或者换其它的说法，生产关系，制度安排等等，这些扮演着更重要的角色，即人和人之间是如何被连接起来的。

苹果从组织构架上来看，是一家非常神奇的大公司，在科技巨头里面，你很难找到这样的存在。什么意思呢？苹果在今天这样的规模上，依然是按职能进行划分的，也就是说苹果整个是分成了设计部门、软件工程部门、硬件工程部门、市场营销部门、运营部门等等，但是你找不到专门负责 iPhone 的高管，也没有 Mac 的高管，也没有人专项负责 Apple Watch 这个产品。甚至，苹果在内部考核体系上，永远只关注整个公司的盈亏，也就是最终呈现在财报上的那个盈亏数字，而没有对内部各部门，或是各产品线的盈亏考核。

正是这样的组织构架，让苹果打造出 iPod、iPhone、iPad 等一代又一代产品，苹果也一直强调只有这样的组织架构，允许这些部门的人通力协作，将软硬件完美地结合在一起。这一群人可能随着项目的开展与周期，分别参与 iPad、iPhone、Mac 等产品的软硬件工作，也正是这样的组织关系，你会发现 iOS 和 Mac 的体验一致很多也是源于代码层面的，你会发现不会有人为了保全 iPod 这款产品的寿命而阻挠 iPhone 的诞生，不需要背负 iCloud 的巨额成本而缩减各终端上的体验（当然 iCloud 还是做得很烂，但这不是成本问题上的）。

反过来讲，如果不是这样的组织结构，会是什么样的苹果？几乎所有的业内科技巨头，甚至所有的大型公司，在上一定的规模后，都会抛弃按职能划分部门的组织架构，转而形成按产品或事业线划分部门。比如微软，Windows、Office、Xbox 都是非常独立的部门存在，也正因为如此，你会看到 Windows、Windows RT、Windows Phone 这样割裂的存在；比如腾讯，最疯狂的时候，内部可能同时有四五个团队在做类似微信的新项目；比如 Google，砍掉了所有成本上不经济的边缘性项目。

当然不是说这样的组织架构就一定不好，苹果按职能划分的架构有利于集所有人之力打造一款精品，而按产品线划分则可以激发出内部团队之间的竞争意识，虽然一定会伴随着相应的内耗，包括时间和人员上的。

但是，苹果当前的组织架构，不利于它向下一个阶段演进。苹果虽然一直把自己定义为一家硬件公司，但我敢打赌，它肯定也有一颗想做服务的心，只不过一直没有起色。既然在乔布斯掌政时期，估计现在也不会有多少人记得那款失败的社交服务 Ping。

前面也说到了，按苹果目前的处境来看，想继续依靠硬件来维持高增长高利润率的时代，很可能一去不复返了。但是，苹果手上的牌还有很多，全球将近 10 亿人在用 iOS 设备，举个例子，我们一直在谈手机上的即时通讯软件，但很少有人记得 iMessage，论用户群来说，它绝对不容小视，只不过苹果不会在它身上花太多的心思罢了。

苹果目前的组织架构，来做服务是有很大的问题的。和硬件不同，你可以一年拿出一款精品的硬件产品，但是线上服务需要快速的迭代。同样的道理，硬件产品可以高度定制化，但是线上服务，像 iCloud 为什么永远做不成 AWS（当然讽刺的一点是，iCloud 用的就是 AWS）？不仅仅是苹果的意愿问题，更大的问题在于，iCloud 这样高度为自己的硬件和生态环境定制的线上服务，几乎没有开放共用的基础能力和扩展性。

另外一个方面，绩效考核也是一个严重的问题。在苹果，既然没有人对一款产品最终的财务指标负责（我相信这不仅仅是一个公关说法，从苹果离职的很多员工也证实了这个说法，当然我相信库克手上还是会有一份盈亏明细的，只不过不用来和考核和指标有任何挂钩），你很难去推动、深入地挖掘出一款产品真正的潜力和价值。前面提到的 iMessage，按市场同类的估值来看，就是一座完全没有挖掘的金矿。

按职能划分的苹果，是乔布斯时代定下的基调，如今许多人在批评库克的创新乏力、失去远见时，我倒不觉得这些会是真正的大问题。这些 big empty talk 不会有真正的解决方案，相反，它们只是内部组织架构的最终产物而已。

乔布斯当年告诉库克，做他自己想做的事情，而不是去思考如果乔布斯还在会怎么做。就像做纯粹的财务投资一样，乔布斯肯定不会做，但库克做了。我现在对于苹果最大的期待，就是库克是否会顺势推动苹果内部的组织架构变革，这直接关系到苹果是否还有下一个黄金十年。

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