一周报告｜经销商该用何种姿势+互联网?

信息化的时代，你应该怎么去+互联网？...







　　在信息时代，所有的商业要素都将被重构，产品、渠道、传播、运营等环节都将接受互联网的改造，“互联网+”的本质就是提高效率，降低成本。在这个过程中，所有的多余环节都将被干掉，经销商转型刻不容缓。



互联网对传统经销商来说既是冲击，也是机遇，一旦插上互联网的翅膀，将会飞得更高更远。笔者结合市场上出现的案例，总结出了经销商互联网转型的七大模式。

模式一：终端化

在传统的渠道结构下，一款产品从出厂到消费者手中，至少要经过6个环节(厂家—经销商—供货商—二批商—终端商—消费者)，产品经过层层加价，最后到达消费者手中的价格至少比原来高出20%。

高毛利、高成本、高能耗是传统渠道模式的典型特点，而电商最喜欢干的事情就是颠覆“三高”行业，图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆，现在又盯上了快消品。如何避免被颠覆的命运?只有自己先动手，砍掉不必要的分销和管理环节，直控终端或者自建终端。在过去，这件事情很难完成，但现在借助互联网平台可以很好地实现。

模式二：服务化

向终端化转型，需要较大的投入，而且终端运营、品牌打造、O2O服务这些对传统经销商来说都是陌生的领域，因此风险较大。相比较而言，往服务化方向转型则比较稳妥，经销商本来就是做服务的嘛。

不管是集中式B端电商，还是分布式B端电商，笔者相信，传统经销商的服务职能是任何人都取代不了的，因为中国的终端体系极度碎片化，不像欧美那样成熟和集中化，只需掌控沃尔玛、家乐福等几家大型KA就可以实现全国覆盖。这种碎片化特征也意味着掌控全部的终端渠道是不可能的事情，即使京东、阿里这样的巨头，也很难实现，经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。

经销商有本地化优势，如果在服务上做大做强，即使将来丢掉了产品代理权，也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域，按照服务对象又可以分为：B端服务，即为终端商提供服务的;C端服务，即为最终消费者提供服务的。

模式三：平台化

平台是什么?简单说就是流量的整合者，包括信息流、物流、资金流，平台的终极形式就是生态闭环，行业中最具代表性的就是多彩市场。目前C端电商的阿里、京东正在从信息流、物流的整合向金融也就是资金流的整合过渡。平台赚取的是管理费，是最长久也是最稳妥的商业模式，未来，谁能把流量整合得最好，谁就是胜者。

模式四：共生化

当然，并不是所有的经销商都具备打造平台的实力，除了自建平台，还有一条转型途径就是入驻第三方平台，借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型，在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”(体积小的一方)与“宿主”(体积大的一方)组成共生伙伴关系，通过共生共享的方式一起发展壮大。

模式五：联盟化

随着市场的不景气，在许多行业出现了经销商自发联盟的形式，抱团取暖，共同应对危机。这样做的好处有：一是可以化解同行恩怨，避免恶性竞争;二是可以发挥集采优势，以较低的价格从厂家拿货。

模式六：直销化

去年的毒面膜事件，让微商的声誉遭受重创，唱衰微商的声音也不绝于耳。尽管微商存在很多问题，但笔者始终认为微信是一个很好的分销渠道，尤其是对于新创品牌和三、四线小品牌而言，过去的问题是走入了传销的误区，而微商的正确打开方式应当是直销，即品牌商的产品通过一、二级代理商直达消费者。

模式七：品牌化

“经销商做品牌比厂家有优势”，这是某贸易公司总经理的观点。他认为经销商最大的价值就是连接价值，上游对接生产厂家，下游对接终端商甚至直接服务消费者，因此，经销商是最懂整个产业链、最熟悉市场的一群人，尤其是他们的渠道维护和服务职能是任何厂家和平台都取代不了的。

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