Lianjia优才【MVP】-Star Leader目标计划篇
目标计划篇姗姗来迟，同时也意味着我们【MVP】-StarLeader第一阶段转变角色的分享要进入尾声啦!...
目标计划篇姗姗来迟，同时也意味着我们【MVP】-Star Leader第一阶段转变角色的分享要进入尾声啦，重量级总在最后，本篇将会是第一阶段各篇章中最为烧脑的，文章的开始，我们大家一起来思考一个问题吧：你觉得先有目标还是先有工作？
不要着急回答
我们来看一张图，给你30秒的时间。
问题：上图有几个6？
是不是有点懵……那我再给你30秒，你告诉我上图有几个5？
这次是不是快速又准确了呢？
关于这个问题，其实并不是你一个人在思考
管理学大师德鲁克在这个问题上告诉我们，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。
1、 给行为设定明确的方向，了解自己行为的目的
2、 使人能清楚的评估进展，正面检讨每一个行为的效率
3、 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
4、 激发出人的潜能
5、 先看到结果，从而产生持续的信心、热情、与动力
太理论的话是不是不想看，没关系，那我们来一起看看蒋老师上课给我们分享的案例
阿斗与英俊的故事
阿斗是一位拥有多年销售经验的备受重用的公司销冠，2012年被提升成为了销售主管带着3个新人。同时因为公司的快速扩张，公司又招了一位资深的销售主管英俊，同样也管着3名新人。
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第一年 公司目标500万
阿斗披荆斩棘带着新人完成目标500万，自己做了260万。
英俊组只做了483万，英俊自己只做了不到200万。
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第二年 公司目标700万
阿斗依旧披荆斩棘冲锋陷阵并且还招了2名新人，成天陪着5个销售去拜访客户，却开始频频接到自己客户的投诉，阿斗团队只做到了620万。
蓦然回首,英俊团队竟然做了900万！！一打听，英俊跟HR挖来了一个资深大客户销售人员和一个资深销售，天降奇兵做了435万的业绩，3只小徒弟也做了412万，英俊本人只做了53万。
这好像变成了一个重要的历史转折点
>>>>第三年 阿斗团队目标800万 英俊团队目标1400万
这一年，阿斗过得异常的艰难，2名员工陆续离职，，好几个大单都被竞争对手抢走了，一年下来阿斗的团队只完成了607万，英俊组却完成了1537万……
李经理告诉阿斗如果今年阿斗组还完不成900万的销售业绩，那么就会被并入别的销售组，当天晚上，阿斗坐在办公室里，想着过去三年忙得喘不过来气的日子，怎么也想不出来自己这么努力为什么结果却如此的令人不满意。
阿斗想了想不甘心的去找了英俊，想要知道英俊跟自己的差距到底在哪里，英俊说：我在一开始拿到销售目标的时候就给自己做了分解，想要达到销售额600万，我需要在关注新客户开发，客户维修满意度，保持我的大客户数量，并且维持现有客户满意度，而我一个人肯定是不能够关注到所有的事情的，当第一年的时候，我会着重培养我的新人，等他们能够上手的时候我就可以去做更重要的事情。而我在与供应商沟通的时候，供应商告诉我其实他们不是不能提高供货的效率，只是因为我们不能提供准确的供货要求，如果我们能够提前告诉他们我所需的准确数字，他们就可以提前开始生产，于是我的重心就在如何改进流程，与此同时，我还会跟HR不断地沟通，随时分析我需要什么样的人，这样HR一旦有了合适的人，也会来跟我沟通……
阿斗听完英俊的话，陷入了深深的沉思……
听完阿斗与英俊的故事，不知道是否你也会深深地沉思……
回到我们的正题，英俊为什么做的这么好？
我们一起来看看英俊的终极武器：
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1、明确且系统的的目标
英俊在一开始就明白自己要做什么，不但知道自己要做什么并且知道自己为了达成目标每一步应该做什么。
并且英俊的目标不是单一的，是系统的，从个人、业务、团队3个方面出发，互相支撑。
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2、寻找途径
我们可以看到第二张图里英俊将大目标进行了层层细分，为了达成目标寻找了种种路径。
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3、制定计划
在案例故事里，我们可以发现，所有的这些事情，英俊并不是一蹴而就的，他每一年都安排了不同的工作重点。
接下来我们来详细看看每一步
如何制定你的目标
有一个大原则：SMART。
Specific——具体的
明确做什么，达到什么样的结果
Measurable—可衡量的
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比方说”每周给自己作战小组成员进行一次培训“。
改进一下：准确地说，在什么时间完成对作战小组关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，进行一个小的通关考试，打个分，看看他能够掌握哪些技能或者知识，运用效果如何。
所以建议大家可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
Attainable—可达到的
目标是要能够被执行人所接受的，通过部门或者个人努力可以达成的，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
比如说：你去年的团队业绩是150万，你说你今年要做到500万，目标很高远，但是因为做不到大家也没什么干劲儿。
修改：去年的团队业绩是150万，但是今年小组目前新增2名人员，新人1年内业绩大概能达到20万，我还打算再招2名人员，而今年的市占率从65%提升至了67%，历史数据显示我们每增1%市占率可以增加2万业绩，今年市场情况比较好，1月份较去年1月份多做了10万业绩，这个势头有可能持续下去，老人因为经验提升去年A5，今年A7可以增加大约20万业绩……所以今年我们的今年目标是2016年12月31日团队业绩220万！
Relevant—高度相关的
目标要与公司和部门的目标高度相关，如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
Time-bound—有时间限制的
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月 31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同， 你可能很着急，但下面不知道。到头来你可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
总之制定一个好的目标，上述五个原则缺一不可，你的目标要具体、可衡量、可达到、高相关、有时限。请务必牢记！！
比如说：按时检查卫生，保持门店卫生。这就不是一个好的SMART目标。
修改：每日上班前10分钟，检查店面通道、公共区域，公共设施、洗手间，各房间地面、接待台的卫生，要求表面无灰尘、水迹、纸屑、污渍、异味。
你能试试将你自己的目标SMART化嘛？
寻找途径
在寻找途径的过程中如何在纷繁的可实行不可实行的各项计划中找到自己应该做的呢？我们来教给你两项实用的小工具：价值树和策略筛选。价值树
顾名思义：价值树就是像树的分岔一样从根开始一层一层的分解下来。理论来讲是在指标之间寻找对应的逻辑关系。
比如这样：
还记得上面给大家展示的英俊的终极“大杀器”嘛？那就是价值树应用的正确应用姿势
（优秀学员作业展示）
其实关于价值树分解，就是咱们链家的一直在用的“奇妙等式”，在课上我们的总监也就市占率这一项指标给大家讲解了关于价值树也就是奇妙等式的应用
我们都知道：市占率=规模*效率
但是你知道支撑规模跟效率的关键指标分别是什么吗？
（涉及公司内部机密，小编无法献上高清原图，好奇的宝宝去请教自己的总监和商圈经理吧）
市占率这一个目标经过层层分解被细分为100多个指标！所以各位同学在分解自己的目标的时候不要怕多，这本身就是一个理清思路的过程。
但是要注意一个误区：这100多个指标并不是每个都要做，100多个指标里有15个关键业务指标，而具体到商圈还会根据自身特点再进行聚焦，同样的道理，你的价值树一定是具有你自己特色且能够发挥你自己优势的独特工具。
我知道你接下来会问如何根据自身特点再聚焦：
策略筛选
任何一个计划都可以从两个方面来考虑，可行性与效果，从而就会划分为四个象限如图所示：
那么我想问大家一个问题，大家肯定都知道做高可行性高效果的事情，那么在高可行性低效果和低可行性高效果两个选择中，我们应该选择哪一个呢？
当然是高可行性低效果。
在你分解的价值树里，根据你自己的特点和自己的团队优势进行策略筛选挑选出最能够帮助自己达到最终目标的关键动作，英俊的价值树经过策略筛选以后如下图所示：
我们上面展示过的优秀学员作业的策略筛选如下图：
做了价值树分解和策略筛选之后，我们就可以在自己纷繁的枝桠中找到最适合自己团队做的重点突击项，这个时候我们就可以来写我们的目标计划了。
温馨小提示：
关于目标计划表，大家在写的时候要注意：
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1、目标Smart
工作计划表的目标一定要足够smart
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2、有数据支撑
你的二级指标一定要足够清晰明确并且有以往数据支撑，比如说你的目标是2016年6月底想要做到业绩50万，你说你要卖掉5套房子（数字虚拟，如有不符请谅解），你需要40组带看，那么你要考虑：你40组带看一定能卖掉5套房子嘛？其中几套速销？几套新增？按照以往你们小组的成交数据，你做哪些动作能够产生40组带看？你该让小A卖几套呢？你分给每个人的工作量该是多少？这一切的一切，都是需要你去看看公司的数据以及统计自己小组的历史成交数据。还是那句话，目标不是拍拍脑门的随口承诺，它一定是能够科学的达成的。
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3、结合自身特点
你需要根据自己的作战小组的特色来，比如说你的小组擅长老客户维护，你的小组擅长速销，那么你的目标计划的侧重点必然会有所不同，争取发挥每个人的最大优势。
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4、及时检查调整
目标计划一定是要有检查的，检查节点不能放在每周/月最后，这样你就算检查了也没有时间来调整，同时检查之后一定要有及时的反省与调整，比如说你发现月中的时候5套房子已经卖了3套了，那你是不是可以适当地增高自己的目标，5套房子只卖了1套，那原因在哪里？
（优秀学员作业展示）
在制定了目标计划并且写好自己的目标计划书之后，你是不是信心满满的觉得自己一定能够实现自己的目标了，但，你要明白！想走的快，一个人走，想走的远！一群人走，你并不是单军作战，你的团队目标需要团队中的每个人来达成。
如何来带领你的团队达成呢？
让团队成员了解自己的目标只有当团队中每个人都知道你在做什么的时候，大家的方向才能一致，劲儿才能往一处使。
让团队成员清晰自己的目标
当然目标不能仅仅局限于知道的层面，比如说你家小A来店面头一天你甩给他一份新入职员工应知应做，然后告诉他你去跑商圈画画图，入职的第三个月你跟他说你是时候去开一单了，他开不出来单你觉得他不够努力不够拼命，但是你有没有想过其实他并不知道最重要的事情是什么。
当你的小徒弟做不对事情的时候，其实首先应该反思的是自己，自己有没有耐心的告诉过他我们的团队目标是什么，为了达成这个团队目标，你需要做什么，你做这些需要具备哪些方面的能力，为什么要具备这些方面的能力，为了具备这些方面的能力需要作出哪些努力？你是否根据你的团队目标来辅导他作出自己的目标计划……
一个下属无法理解团队目标而导致团队目标无法达成时，带队者其实应该负80%的责任！
让团队成员认可自己的目标
不知道各位是不是也遇到过如下场景：
场景一：本月作战小队业绩目标50万，为了达成目标，你需要跟小张沟通让他完成12万，而小张上个月刚开了2单，感觉赚了点钱，觉得有点累，所以本月只想跑跑后续，不想那么拼……
场景二：小B已经是个2年资历的老人了，级别A5，每个月制定目标的时候都是状态最好的一个，不仅自己承诺完成，还会给不想接高指标的同事做思想工作，可是连续7个月了，他的目标都没有达成……
1、树立标杆
2、帮他们设立PK对象，制定追赶目标
3、挖掘他们内心的真正需求，学会根据他们的需求制定个性化的奖励与建设性辅导
4、将目标计划分解指每个人，持续跟进
5、在他们状态不好的时候，给他们做适当的调整
管理本身是一门艺术，还是第一篇就开篇告诉大家的事情，大家作为一线的管理者，本身处于角色转换的阶段，很多东西都处于摸索阶段，但是莫慌，有用的工具咱们用起来，该学习的东西咱们坚持下来，每个人都 会成为咱们StarLeader!本次上课介绍的东西属于刚开始做很难很难的东西，但是蒋老师说了，所有人第一第二次做的时候，都做的很差，只要大家能够持续坚持应用，这些东西将会给你带来很大的帮助！知易行难~各位共勉！
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