【青蓝计划优秀营业部经理分享王静娴】虚怀若谷，善思明辨

上周我们为大家分享了两位优秀营业部经理在青蓝计划课程中的分享，大家是否有见贤思齐的冲动呢？接下...

刚毕业的我并没有太明确的职业规划，第一份工作是人事行政方面的，一晃2年过去，并没有太大起色。后来因为生活压力，便离职选择了的销售工作，虽然在业绩上小有成就，但总感觉缺了点什么。

初识管理

因对宜信文化的认可，2011年7月25日选择加入宜信。凭借此前的工作经验，3个月后晋升为团队经理。

上任之初，压力很大。刚接手的团队虽然曾有傲人的业绩，但却仅剩6个人力。对于我来说既要顶着优秀团队的压力，又要快速的招兵买马，更要把在职的人员安抚好培养好。前三个月，每个月业绩都只能做60万左右，甚至更低。

团队里也发生了很多不愉快的事情。当时招了一名组员，平时私底下关系一直很好。她的性格也非常适合做销售，开朗热情。但是，在实际工作中发现，她经常有一些不合规的言论和行为，屡次提醒又没有任何进展。有一天二早结束，她又犯错了。于是我当场爆发，直接和她说“你给我下班之前办理离职！”没有给她一丝的余地和面子。当然她也并不示弱，直接要求我把罚款的钱赔出来，并且赔偿其他损失。最终闹的非常不愉快。

事后，领导也因此事找我谈了话，还记得他和我说：“你现在已经冷静下来了，好好想一想有没有更好的解决办法？”当时的我幡然醒悟，确实是我太冲动了，如果我在前期有迹象的时候就和她找机会深聊，告诉她这个行为的危害性；如果我的沟通方式能再成熟一点；如果……..

从那以后，我非常重视与同事的沟通，会不断的提醒自己一定要在沟通时做到倾听、同理心和换位思考。没多久，分中心就推出了车贷产品，我正好抓住了此次机会，充分的与团队伙伴进行沟通消除疑虑，让伙伴们大力开发车贷产品。这次很成功，很快我们就拿下了分中心团队的三连冠。

初来乍到

当时的情景至今仍历历在目。销售职场零星几人，每天的客户来访不会超过3个。观察了3天，心中有些慌乱，不断的问自己，该怎么做？只能不断的提醒自己，要冷静，一定要分析出问题的根源。强制自己冷静的思考，加上多方面的观察，最终梳理出解决方案。

我发现，当时的营业部存在很关键的几个问题：

1、人心散：因为缺乏管理，所以大家没有凝聚力，各做各的；

2、习惯差：没有对活动量的管理，想到哪里做到哪里，也比较自由散漫，大家也缺乏很明确的目标感；但同时我也发现大家其实还是有很强的发展意愿的，尤其几个团队经理，虽然有点小个性但也特别好强。

在达成共识后，我们一致决定从行为习惯的改变入手。共同制定了两张表格：

1. 日报表的活动量和咨询量的统计。
2. 日常管理的积分榜。

慢慢的，我们很多伙伴都开始改变了。三个月后，不仅帮助大家把行为习惯养成了，业绩也在不知不觉中慢慢提升。更重要的是，团队经理的招聘也变的越来越顺利。

小试牛刀

那是在一次区域的会议上，我们营业部的达成率低的可怜，但是其他的兄弟城市却是表现的非常抢眼。当时的会议整个过程都是非常难受的，我再次开始重新思考，问题的根源究竟在哪里？我又该怎么调整？

巧合的是，此时季总来到职场，给我看了一组全国的数据。优秀的营业部的进件量是在什么标准上。我一下子就找到了关键点，必须从提升进件量开始。回去后立即召集团队经理们，一起商议了一个激励活动，配合着此次活动，我们还一起喊出了共同的口号：“人人月收入过万。“事实证明这个方案是成功的，之后大家都像是打了鸡血一样的努力工作，收入提升了，自然达成率也提高了。

新的目标

随着业绩的提高，有些做的好的销售也开始飘了，还有一些人也找不到新的工作动力。怎样培养团队里的优秀人才，并让其有发展上升的空间，成了至关重要的环节。当时团队内也涌现出了一批业绩不错，同时又有些职业规划的伙伴，为了让更多的人有这样的晋升空间，我提出了一个营业部的新的目标：让营业部成为分中心晋升人员最多的一个营业部。

这个举措当然获得了很多人的支持。再一次，将有想法的伙伴们提升自己的综合能力，让营业部的基石打的更加牢固。当然，此刻的我也已经有了新的目标，那就是势必将营业部打造成分中心最强的。在一次的主管例会上，我提出了我新的想法——最强营业部。当时，大家的底气也积累了一段时间，都达成了共识，为此目标而奋斗。在2015年分中心的年会上，终于拿下了年度最强营业部。2016年，我们目标依旧没有改变。但是地域扩大了，我们会朝着区域乃至全国去奋斗。

新的挑战

去年6月份的标准化是我印象最深刻的事情，刚刚听到风声我就开始不淡定了。

风控和人力这两个问题，怎么才能在最短时间调整呢？标准化之前我们的C-M2经常高达2点几，标准化所要求的1.4%或者1.0%，对我们来说无疑是很大的挑战，如何引导客服团队快速适应催收，做到业绩与风险的平衡，成了我不得不解决的问题。刚开始接触催收的一段日子，客服每天打出去很多电话但却不见回款，我知道长期下去，不但风控没做好，客服的投入度也会耗尽。于是，下班后我把大家召集到会议室，逐个梳理逾期客户的情况，帮大家分析做了哪些催收动作，为什么这些动作没有带来回款，还需做哪些改善等等，梳理完毕后大家也都找到了新的思路，隔天明显感觉到客服团队催收的热情又回来了，通过不断尝试新的催收方式，不断总结经验跟踪效果，慢慢的营业部风控走上了正轨。

另一个让我不淡定的问题就是人力，我们营业部每个团队只能有10个人，这该怎么办。怎么让这件事顺利的进行又尽量降低大家的损失？当我向大家宣导完标准化的事情后，那一刻鸦雀无声。我知道，大家有些害怕。过了一会儿，有一个团队经理情绪异常激动，他团队有20多个人，都非常不错，培养的空间非常大。当时完全听不进我的任何话。会后，我们又进行了第二次谈话。我给了他几个建议，同时也想听听他的想法。但他仍然不能接受。迟迟不做任何选择。我也一度陷入了沉思，但有了之前的教训，我决定进行第三次沟通。这一次我用不同的方式找他谈，聊关于标准化的意义，标准化对未来的好处，同时一起商讨解决方案。最终，他的情绪终于平静下来。最终决定，把人员分配到不同的团队中去。支持其他的团队经理，同时也是支持营业部。这件事情不仅顺利解决，同时我们又成长了，也更加深了对彼此的了解。

感

悟刚来宜信的我是一个没有太多团队意识的人，我有点小骄傲，有点自我。随着在宜信的历练，让我懂得了要时刻保持着空杯的心态、愿意不断去挑战困难的事情、永远保持一颗永不认输的心。并且对于管理而言，不是一蹴而就，而是合作共赢。同时作为一个团队的负责人，还必须承担起各种压力和挑战。要懂得审时度势，了解公司的各项制度和政策，从而做出正确的判断，建立营业部共同的目标，做一个内心强大的人。

要看到自己的不足，最好的办法，莫过于虚怀若谷，听取别人的批评责备。

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