连载四：我本将心向明月，摔在沟渠满脸血……
看别人故事，过自己的日子。...
到公司三个月，Anna顺利结束试用期。刚转正负责绩效考核的经理Mark说需要帮手，Anna被先安排到绩效组。
Anna心里犯嘀咕找Tom八卦，“那个Mark看起来阴阴的，人行吗？”
Tom：“他对绩效比较了解。人倒是平时接触不多，这人话少。他说啥你干啥呗，又不是固定在他们组。”
“大棒”策略的失效
“先去找诰老师，让他提交下部门的绩效分数。”Mark上来就给Anna安排了任务。
Anna：“那人实在是不好打交道，要不您去吧。”
Mark：“要好办就不需要你了。人人都能跳得过去的坑，不需要咱们费劲儿的。我昨天给他发了邮件，让他今天把分打了，全公司就差他一个部门了。就跟他说收齐了才能发工资。”
Anna：“这人不太通人情事故。上次跟他吵架的编辑，不到一个月就被他挤兑走了。我负责招聘时他就各种不满意，抱怨找的人不合适。还……”
Mark：“这正是个机会。扭转下你的颓势。招聘是你欠他的，绩效是他欠你的。快去！”
Anna无奈找到诰老师。
“诰老师，Mark哥的邮件您看了？贵部门的绩效打分今天得交，分收齐了才好算工资，发工资啊！”
“还没看，我忙啊！您来的正好，我招聘的那两个编辑还没合适的人。这都找多久了？你得抓紧，我可是有业绩压力。不行就抓你到我们部门。”
“还在找啊，您口味儿太重了。刚给您发的一批简历有合适的吗，有的话，咱们马上约。”
“没合适的。咱们公司的要求就是全才加全能，薪水只发业界一半的。靠好前途忽悠，不不不，吸引人才。这个你得明白。”
“咱们还是说下绩效打分您啥时候能交吧。”
“这个不急，先忙业务。”
“您是有啥难言之隐？”
“先忙业务……”
Anna一脸不高兴地回来。
“他不交。要不您再去试试？”
“不用了。我给他发邮件，今天4点之前不交，部门绩效工资足额发放。”
“他不打分，不是应该从绩效工资适当扣减吗？不然下月他还这样儿。”
“工资这么低还扣减。他那点儿小算盘打的梆梆响，你没看明白？”
“就是业务忙。”
“忙个屁！他那点儿事儿3个人全干了，现在部门算他5个人。每个人拿钱都不多，效率自然不高。他想用这20%的绩效工资要挟下边的编辑，自己又不想做恶人。不打分，下月还是全额发。”
“没看出来您还挺仗义。”
“一来工资太低，二来扣的也没道理。业绩没完成到时候扣部门的奖金，绩效工资没有大错都照常发。”
“那还让他打什么分？”
“我理解就是缓解诰老师的无力感。他还以为马斯洛那套很有用，都什么时代了。呵呵……”
当马斯洛已成往事
“存在好久的未必是对的和好的，比如战争。有历史记录的时候就有战争了，但是战争不是什么好事。马斯洛的观点50年前用用还成。现在90后都是职场主力了，其实并没有什么用。”
“呃……上月培训您可不是这么讲的，马斯洛需求理论、赫兹伯格的双因素理论。我回去还专门查了一下，啥叫保健因素，啥叫激励因素。”
“讲课要看听众，不能没有层次感。HR专业人员，不能理解的太表面。我讲什么你听什么，自己不能更进一步的思考，那跟应声虫就没有区别了。”
“要不您给讲讲？”
“明天中午吧，现在有点儿忙。”
第二天，又是B1食堂，Anna对面换成了Mark。
“需求层次论有两个问题，一是不太适合咱们这种公司，你见哪个人不来上班就吃不上饭的？人生不是爬梯子的过程。”
“这样不是正好可以满足更高层次的需求吗？”
“这是第二个问题，多数情况下都是几个目标一起追求，而不是什么先满足低层次的，再满足高层次的。再有就是难以量化和评估，什么叫‘实现人生目标？’后来克雷顿.阿尔德佛还把五层次精简成三个层次——存在需要，归属需要和成长需要，这个问题仍然没解决，高层次需求看着都很虚无缥缈。盖洛普做过一个研究，从2005年到2010年，对123个国家十多万人调查显示，证明马斯洛层次需求论多数时候靠谱，但是，马斯洛需求层次论最重要的观点，底层需求制约高层需求，完全没有得到证据支持。”
“那什么是正确的理论？”
“只存在某一阶段内有效的理论，没有对错，随着社会的发现理论也得更新。现在国际上最新的研究更倾向于支持‘自我决定论’相关框架已经很完整了。”
“您先给大概讲讲，我回去继续查。”
“简单的说就是满足内在动机为主，促进外部动机的内化。不少90后员工不高兴立马辞职，愿意做的工作比谁都努力，这是为什么？”
“任性呗！”
“你这观念还得更新。应该是他们更愿意满足自己内在动力，只做自己重视和喜欢的事，这样才能把事儿做好。有句话是这么说的：唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。”
“好像是乔布斯。听着像忽悠……”
“还是补齐基本知识再聊这个吧。”
“这跟绩效有什么关系？”
今后不会玩就真的没的玩了
“我看了！绩效循环四步，什么以沟通为主啥的。”
“看你还挺好学，那就再讲讲。绩效考核的出发点是什么？提示一下，是人性恶还是人性善。”
“嗯……这个没想过，不过看着像是以人性恶为出发点。怕你不好好干，先扣个20%。”
"是这个意思。假定你来打工有坑公司的意思，所以拿出薪水的一定比例当做绩效工资，好就给，不好就不给。"
“不是绩效好还有奖励吗？”
“你干的时间短。我反正没见谁拿超过100%的绩效工资，干的好就发奖金了。”
“那这个怎么破呢？诰老师那的招数不是没用了？”
“就是找到共同目标，大伙儿一起努力，责任共担。现在有种流行的说法叫‘社群’，刚说的就是真正能在职场中玩好社群的关键。”
“听着也像忽悠。不就是把‘给我上’变成‘跟我来’吗？”
“大概是这个意思，视角的转变可以改变很多事。别以为自己真的明白了，回去还是得查资料。”
“您放心，肯定不能跟您这儿白听。”
此时，诰老师急急忙忙的跑过来，对Mark叫到：“刚看邮件，我部门员工的绩效工资怎么都足额发了？我还要给他们打分呢！有干的不好的！”
Mark只冷冷的回答：“下月多退少补吧，早干啥去了。”说罢收拾餐盘和Anna离开食堂……
我们想的、说出来和别人感受到的是三个不同的事情，为了尽量减少失真需要双方在目标一致的基础上更多沟通。一些老板以为的胡萝卜加大棒手段，在员工看来完全没有什么用，即使实施也未必真能达到预期效果。
实现自己的成长之后，Anna接下来如何提升？明天与您分享。
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