目标丰田进展

方针管理：引导并激励组织型学习

下期预告：“加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化”...

俗话说：“你测量什么，就会获得什么。”就某些层面而言，这句话在丰田公司也应验。丰刚很早就认识到，企业不断地学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标。丰田文化的基本价值信仰就致力于达到这种境界。要使所有员工参与持续改进，并总体上促成极其显著的公司改进，必须整合大大小小的目标与目的，并持续测量这些目标的进展情况。从这里可以获得一个重要发现：只要制定明确的、可测量的、具挑战性的目标，然后测量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。就好像一场竞赛或运动一样（打一场网球或玩一把扑克牌接龙游戏），若不计分，就没有太大乐趣可言。

丰田公司的经理人非常精通于和他们的属下共同制定具挑战性的目标，并且热衷于测量目标的进展与提出反馈意见，这正是方针管理的基础(参见第十七章讨论的蒂马斯公司例子)。方针管理是丰田把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。具挑战性的目标始于高级主管层，企业的每个层级再制定该年度可测量的目标，其目的是支持主管的目标。在丰田公司，这些目标必须是非常具体且可以测量的。含糊不清的目标陈述不会被接受。图20—4说明了这种向下层层转化目标并依循PDCA流程的情形。

举例来说，丰田公司的所有售后零件供应中心都使用方针管理来严格制定3年的改进目标，以支持丰田汽车销售公司首席运营官吉姆·普瑞斯的目标，而普瑞斯的目标则是支持丰田公司CEO的目标。走进丰田公司肯塔基州希伯伦厂的大厅，映人眼帘的是一幅大型图表，上面显示此工厂在这3年期间的所有目标陈述。例如，到2003年为止的3年期间，2000年的绩效是基准点，所有目标都以相较于基准点的改善百分比来表示。图表上显示了直到2003年为止的每年度目标、每月目标，以及实际实现情形。这些目标非常具挑战性，例如：

l        使包装成本／销售额的比值降低47％。

l        使运输成本／销售额的比值降低25％。

l        使存货率降低50％。

l        使平均百万个零件瑕疵卑降低75％。

在这张图表的下方，你一眼就可以看出此工厂在每项目标上的进展，红色代表达标率不及50％，黄色代表达标率在50％-89％之间，绿色代表达标串在90％以上。我看到的那张图表是截至2002年6月为止，恰好是到达3年期间的一半，在3年期的许多目标的进度上已经超前。有一位团队领导者向我展示他的目标与截至当天的进展情形，其中包括支持整个工厂目标的详细方法，及以计算机追踪进展的情形。我拜访过的其他许多公司所展示的都是几个月前的绩效进展，而丰田这位团队领导者向我展示的却是每天更新的绩效目标进展情况。

从企业的资深主管层至工作团队层，层级愈向下，方针管理的测量与行动就愈细、愈明确。进展报告则是由下而上地层层呈报至资深主管。每位团队成员都清楚自己在当年度的目标，他们整年都会朝这些目标努力迈进。我们在第十八章讨论到的“hourensou”（报告、联络、访谈）是资深主管获得绩效目标最新进展情况的方式之一。他们也到操作现场和员工交谈，此外，还举办正式的检讨会议。在丰田技术中心，每位员工每年参加3次会议以检查方针管理目标的进展情况。PDCA中的检查与行动步骤关系到把计划目标转化为有效行动。