以下为真实的京瓷创业故事1，以心为本，开展经营-1959年 京都陶瓷株式会社成立从大学毕业后就职的公司辞职的...

1，以心为本，开展经营
-1959年 京都陶瓷株式会社成立



从大学毕业后就职的公司辞职的稻盛，决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。幸运的是有人看中稻盛的人品和技术而愿意出资。1959年4月公司正式成立，当时共有28名员工。

尽管公司起步时既没有资金也没有设备，但是在之前的公司里同甘共苦的7名伙伴，为了与稻盛共同创办自己的公司而汇聚在一起。公司成立的这个经过，也反映出公司的思维方式自然就是以人心为基础。

另外，作为经营者面临重重压力的稻盛，一直在思考“经营应该依靠什么”这个问题，得出的结论是“人心”最为重要。人心易善变，且不确定，然而一旦建立起相互信任的关系，人心也会变得无比牢固，且值得信赖。京瓷的出发点就是“心与心之间的纽带”。

2，经营理念的确立
-1961年 经过集体交涉，开始追寻公司的目的-创业后第三年的春天，在前一年进公司的11名高中毕业的员工提出集体交涉，要求公司给予定期加薪和奖金的待遇保证。

创办公司的最初目的是“为了让我们自己的技术得以问世”。为了实现这一梦想，创业时的成员们都是自觉地拼命埋头工作。但是刚进公司后不久的高中毕业的员工自然不满长时间的加班，而且对未来感到不安，于是，就用集体交涉的形式来要求公司对自己的未来做作出保证。

稻盛对此解释说：“由于公司刚刚成立，所以无法对你们的未来做作出确切的保证，但是我一定会为你们着想”。但是，这并没能说服对方。交涉不仅仅是在公司里进行，而且还延续到了稻盛的家中。经过三天三夜的交涉，最后，稻盛饱含诚意地说道：，“如果你们还是信不过我的话，那么，能不能有敢于被骗的勇气？如果我背叛你们的话，你们就拿刀把我捅了！”这句话打动了对方，终于了结了这次交涉。

以此为契机，稻盛名誉会长开始持续认真地思考“公司应该成为一种怎样的组织”这个问题，最终意识到公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福。进而，还认识到要使公司长期取得发展，就必须为社会的发展做作出贡献，履行社会一员的责任。 之后，京瓷把公司的经营理念确定为在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做作出贡献。京瓷公司也因此从一个以“让技术得以问世”为目的的企业转变为追求全体员工幸福的企业，从而确立了公司经营的牢固基础。

3，描绘梦想
-1962年 首次海外出差远赴美国-京瓷在西之京原町创业之后不久，还是一个很小的企业时，就已经确立了宏伟的目标，即“现在要成为原町第一的企业，成为了原町第一之后，就要成为中京区第一，之后是京都第一。当成为了京都第一之后，接下来就是要成为日本第一。成为了日本第一之后，就要成为世界第一”。

1962年，一直想要进军海外市场的稻盛名誉会长，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。在1美元=360日元的当时，对于创业才第四个年头的京瓷来说，这次的海外出差是个极大的经济负担，但却是朝着进军世界市场这个梦想迈出了第一步。虽然没有获得至关重要的订单，但京瓷的技术实力得到了高度评价。

一直没有放弃进军海外这一梦想的稻盛，于1964年再次出访了欧洲和美国，积极地开展营销活动。这些努力逐渐结出了硕果，开始接到了来自海外的订单。

伴随着出口的稳步攀升，京瓷于1969年在美国成立了首家海外现地法人，即KII(Kyocera International, Inc.（KII）。当时，美国的半导体产业方兴未艾，KII所在的美国加州森尼维尔（Sunnyvale）也正在逐步成为汇集半导体行业创新型企业的硅谷的一部分。KII的营销活动也日见成效，加之1969年成功开发了多层封装，京瓷从硅谷的半导体厂商那里获得了大批订单。

1971年，正式开始在美国的圣迭戈进行现地生产。最初时生产并未纳入正轨，由于与当地员工的沟通问题、劳动观的差异等原因，海外生产面临了众多困难。公司连续亏损，甚至一度陷入不得不关闭工厂的危机。但是，日方干部努力融入当地员工之中，与他们共同携手解决问题，以这种顽强的精神，最终克服了语言和文化的差异，形成了强大的凝聚力，工厂的生产也走上了正轨。

在美国取得了成功之后，京瓷又不断地把业务扩大到了欧洲和亚洲。 京瓷从创业之初的一家小企业时开始，就描绘了远大梦想，并为实现这一梦想而付出了坚持不懈的努力，最终发展成为了全球性的企业。

4，导入单位时间核算制度
-1963年 新建滋贺蒲生工厂-1963年，伴随着公司的稳步发展，原本租借的本社工厂也日益显得狭窄拥挤，于是，京瓷新建了滋贺工厂。当初由28人起步的公司，员工规模超过了100名，产品的种类也日益增多。随着规模不断扩大、制造工序日趋复杂，像从前街道工厂时那样准确地掌握公司整体的经营状况变得越发困难。于是从那时起，稻盛就开始着手制定能够共同掌握经营情况的指标，创造了“单位时间核算制度”这一独家方法。



如果用一句话来说明经营的秘诀，那就是“销售额最大化、经费最小化”。从上述公式可以看出，提高单位时间产值可以采取①提高生产总值、②控制经费、③提高工作效率，减少劳动时间这三种做法。导入了“单位时间核算制度”之后，可以用公平的标准来评价各个部门的经营状况，而且,还可以让所有人理解如何才能提高核算（单位时间附加价值）。

通过确立以“单位时间核算”这一明确的指标为基础的阿米巴经营，每一位员工可以掌握本部门的目标，并为实现这一目标而在各自的岗位上努力工作。

5，坚持顾客至上主义
-1966年 获得IBM的氧化铝基板大批订单-京瓷创业之初，由于知名度低，产品销售非常困难，稻盛认识到如果能在技术领先的欧美得到认可，那么,就可以打开日本市场，因此积极地开拓海外市场。其间于1966年，从美国的计算机大型企业IBM获得了用于IC的氧化铝基板订单。

但是，该份订单的技术要求非常高，并非当时的京瓷能轻易完成的。在当时，基板规格书通常只有一张简单的图纸，然而,IBM的规格书足有一本书那么厚，而且京瓷连测定精度的设备都没有。

稻盛出于无论如何也要满足客户期望的使命感和壮大企业的愿望，勇敢地向这一课题发起了挑战。除了引进能够满足严格的规格要求的设备之外，还不分昼夜地开发样品，为实现量产倾注全力。在全体员工齐心协力的不懈努力下，终于顺利地将被认为不可能的产品交付给了客户。

这次的成功,不仅大大地提高了京瓷的销售额，而且使得京瓷的技术实力、生产能力、品质管理能力得到了飞跃性的进步。同时，由于与美国的大型企业建立了业务往来，使得京瓷的信用度大幅提升，不仅仅从海外，来自于日本大型企业的订单也络绎不绝。

为满足顾客而进行的不懈努力不仅实现了技术的进步，同时也为事业的发展开启了大门。

6，具备挑战精神
-1969年 开发多层封装-在谈到京瓷的发展史时，有一项不可或缺的划时代的产品，那就是“多层封装”。

京瓷创业之后不久的20世纪60年代，正值电子产业的兴盛期，京瓷获得了大量保护IC芯片的陶瓷部品订单。通过之前满足严格技术要求而获得信任及技术上认可的京瓷公司，从当时美国最大的半导体厂商那里接到了高密度多层IC封装的订单。但是,这份订单的要求远超出当时京瓷的技术水平，仅图纸就有两张榻榻米那么大，而且还有许多技术上必须攻克的课题。然而，稻盛与技术团队一道，依靠不屈不挠的精神，克服了重重困难，最终试制出了令客户感动的完美样品。

正是由于此项开发所培养起来的技术实力，京瓷在之后不断接到全球半导体厂商的订单，并取得了飞速的发展。 此项成功完全是由于稻盛与技术人员一道，为了克服层出不穷的技术难题而废寝忘食地努力加以研究、解决的努力结果。正是由于确立了远大目标，并朝着这一目标永不言弃、坚持不懈地付出了努力，从而研制出了如此出色的产品，使事业取得了成功。

7，动机至善，了无私心
-1984年 成立第二电电（现在的KDDI）-2000年10月新成立的KDDI的前身——DDI（第二电电），是在1984年日本开放电气通信行业、允许民间企业进入时，以京瓷为核心而成立的公司。

对于日本长途通信费出奇昂贵而感到不合理的稻盛名誉会长，希望通过京瓷的参与，降低长途电话费，为民造福。与庞大的NTT抗衡，会伴有巨大的风险，一旦失败，仅在初期阶段就会蒙受莫大的损失。另外，京瓷还缺乏电气通信领域的专业技术人员。如果按照一般常识来考虑的话，这是一项无法涉足的事业，然而,抱着“为了国民也一定要做”的坚强信念，断然成立了第二电电。

之后相继出现了两家已经拥有铁路线路和高速公路等基础设施的新电电公司，而第二电电却不具备这样的基础设施。为此，第二电电不得不在山顶上搭建抛物面天线铁塔，在东京到大阪之间建设中转基站。第二电电以突飞猛进之势进行了基础设施的建设，最终得以与其他新电电公司在同一时期开始了营业。在三家公司中处于以最无优势的第二电电，结果在营业额和利润两方面都保持了领先。

在准备涉足通信领域之际，稻盛每天晚上都扪心自问:“从事通信事业是否动机至善、了无私心”，并最终下决心参与这项事业。正是由于稻盛以这种为社会、为世人鞠躬尽瘁的崇高精神创办了第二电电，还有以及被这种精神所深深打动的员工付出了不亚于任何人的努力，所以才会有现在仅次于NTT，位居日本第二的通信公司——KDDI。

8，利他之心
-1990年 AVX公司加入京瓷集团-1990年1月，京瓷并购了美国大型电子部品制造商AVX公司，进一步推进了全球化战略。

“为了全球电子产业的发展，让我们两家公司携手吧!”，对于京瓷方面提出的这个想法，时任AVX公司董事长的巴特勒欣然应允。

但是，双方通过换股方式进行合并的谈判却充满坎坷荆棘。

最初双方同意将纽约证交所上市的AVX公司股票高估50%，即以30美元的价格与京瓷股份进行交换。

但后来，巴特勒却提出了希望进一步抬高AVX股票估价这一对AVX公司有利的条件。
虽然负责谈判的京瓷美国现地法人社长和律师都纷纷表示反对，但稻盛名誉会长感受到了巴特勒对于AVX的股东及员工的关爱之心，同意了对方的这一要求。

但再此之后，对方又再三提出了提高交换价格的要求，在众人的一片反对声中，稻盛名誉会长认真思考了按照对方提出的价格，此次投资是否能够盈利，并做出了只要努力就完全有可能实现盈利的判断，最终满足了对方的要求。

最后，双方确定了以京瓷每股72美元交换AVX每股32美元的换股比率，并签署了有关合并的基本合约。

尽管对京瓷处于不利，但是,稻盛名誉会长并没有计较得失，而是最大限度地为对方着想，因此,合并后的AVX员工萌生出了对于京瓷的感谢之情，双方之间构建起了良好的关系。

此次合并之后，AVX公司的业绩取得了快速增长，1995年实现了在纽约证交所的再度上市。

此次与AVX公司的合并以及AVX公司在这之后的再度上市，充分体现了即使是在商务领域也要具备为对方着想的“利他”之心的重要性，看上去因此而付出了些许的牺牲，但从长期的眼光来看,必定会有所回报。

9，以“稻盛哲学”和“阿米巴经营”为基础重建公司
-2000年 京瓷美达（现京瓷办公信息系统株式会社）的诞生-1998年8月，复印机制造商三田工业申请适用公司更生法，其负债总额超过了2,000亿日元，是战后日本制造业最大的一宗倒闭案。

陷入资金周转困境的三田工业的社长,向稻盛名誉会长求援说:“请您无论如何救救我们的员工”。包括稻盛名誉会长在内的经营层干部被一心为员工着想的三田社长所打动，经过反复慎重研究，最终决定帮助三田工业重建。

于是，在三田工业被认定适用公司更生法之后，导入了阿米巴经营，确立了经营管理体制，同时,开始普及京瓷哲学。

2000年1月，确定了公司重建计划的三田工业正式更名为“京瓷美达”，作为京瓷的全资子公司重新起步，

原三田工业的员工们以崭新的面貌致力于公司的重建。结果,在2002年3月，比预定提前7年完成了重建计划。

之后业绩稳步攀升，京瓷美达实现了脱胎换骨，成了一家优秀企业。2012年开始，公司更名为京瓷办公信息系统。

对于三田工业的重建援助，是出于挽救陷入困境的企业的关爱之心、利他之心，这也使得到救助的员工们萌生出感激之情，激发出他们重建公司的干劲，并用出色的业绩予以了回报。

10，使日本航空起死回生的“稻盛哲学”与“阿米巴经营”
-2010年 重建日本航空公司-2010年1月，日本航空（JAL）以2万3千亿日元的负债这一战后最大公司负债额申请适用“公司重建法”，即事实上的破产。

为了使日本航空得以重建，稻盛答应了政府的再三请求，就任日本航空的会长。

尽管周围的人都强烈反对，稻盛还是接受了这个艰巨的挑战。其原因是出于下面3项社会责任；一是为了防止二次破产对日本整体经济的恶劣影响；二是为保住留任日航员工的工作；三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。

刚破产的日本航空公司，对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。

通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。

此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。

其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。

2012年9月，日航在宣布破产后仅仅用了2年零8个月就实现了重新上市。

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