王徽：八卦系统边缘

王徽 Deborah | 扎堆学习专栏作者，CCF认证资深引导师，SPOT认证培训师...

文 / 王徽 Deborah CCF

扎堆学习独家专稿

前一阵子，在才生咨询《变革诊断与引导》课堂里，我遇到了“The Trans-establishment Model”（我暂且把它译为“系统变革模型”）。变革话题总会引起我特别的兴趣，于是忍不住在这个模型上兜兜转转，左思右想一阵子。

根据“系统变革模型”（The Trans-establishment Model），在每一个现有系统的变革中存在着三种角色：维护角色（Pro-establishment）、反对角色(Dis-establishment)、以及变革角色（Trans-establishment）。无论是维护系统现状的角色，还是反对系统现状的角色，他们都属于过去或现状。如果要引领变革，则需站在系统的边缘，将维护角色和反对角色视为盟友，而非站在与他们抗衡的立场，且不能仅仅代表其中任何一方。变革推动者必须具有足够的包容性，出自于系统，而又不从属于其中任何一方。模型解读

首先这里要注意的是：反对现有系统并非代表未来。这一点我们往往会混淆。

以中东为例，旧有的体系虽然被打破，但是乱象丛生，重建与和平都暂时看不到希望，因为无论是外部的势力或是内部的国家和民族，所有人都被各自的利益绑架，没有人能够跳出自己的角色，站在系统的边缘，包容化解其中的矛盾。

再看站在“政治正确”对立面的特朗普虽然以反对现有系统的形象在大选中获胜，但不妨看看他在胜选演讲里说的重要话语：“对于全国所有的共和党人、民主党及无党派人士，我想说，是时候团结一心了。”、 “对于那些过去不支持我的人，确实有那么一些，我要向你们寻求指导和帮助，这样我们才可以共同奋斗，让我们伟大的国家团结起来。”最后他借“没有什么梦想不可企及，没有什么挑战不可完成，我们对未来的期待没什么不可实现”的美国梦主题摇身一变，俨然成了全民的代言人。

与此同时，奥巴马在白宫针对特朗普当选总统发表演讲时也说“现在，自己的一方落选，所有人都在伤心，我们必须记住我们是一个团队…首先我们不是民主党，我们不是共和党，我们首先是美国人，是爱国者。”

尽管暗斗仍会继续，然而明争告一段落之后，若要带领美国往前走，领导人既不能站在维护现有系统（Pro-establishment）,也不能再站在反对（Dis-establishment）的位置，摆出站在系统边缘，与不同利益相关者结盟的姿态才是明智的做法，当然能否真正行走在系统边缘又是另外一回事了，且拭目以待。

在一个组织或一个团队中，维护角色与反对的角色比比皆是：职能部门希望用原来的系统轻车熟路，IT部门却引进新的系统方案。生产部门要求严格按照计划生产，销售部门却希望多多备货，随时供应……，他们的存在让组织和团队展现出激情与生机。然而，若变革角色（Trans-establishment）缺失，系统就会或陷入无休止的争论与矛盾，或止于各让一步的妥协，而无法启动系统的潜在资源，引领系统达成突破与变革。两条原则

引导者在引领团体促进变革上大有可为。我们先来看一看团队引导者的工作内容，我认为总体说来有三个层面：

1. 内容层面，即参会者的具体研讨内容与实际产出
2. 流程层面，即研讨的顺序和步骤
3. 系统层面，即参会者作为一个整体的资源与潜能

引导者常常根据需要游走于这三个层面：或关注研讨内容是否切题，产出是否符合预期目标；或者在把握或调整引导的流程；而若要引导转变的发生，引导者必须时常光顾系统层面，带领团体行走于系统边缘。引导者若要带领团体行走于系统的边缘，促成变革的发生，《未来探索》原则中的两项用在此再合适不过了：

1. 全系统在一个空间里
2. 聚焦未来和共识，而不是问题及冲突

首先，我们需要让所有关键人物参与其中，从而调动他们的普遍承诺：询问他们对于变革的意见、使他们成为联合发起人，请他们进行关键决策，使他们成为变革的代言人和宣传员。无论是系统现状的支持者，还是反对者都是研讨会的重要资源。

其次，引导者需要聚焦于发现团体的目标，支持团体建立共同的目标与共享的愿景，生成未来理想状态的描述，以此为探索的基点。

在今年的花莲亚洲引导年会上，Viney Kumar在其引导的《房间里的大象》的分会场里，建议引导的顺序是先将来、再现状，再路径。原因是如果先谈现状，很容易将参与者的关注点置于众多问题之上，生成抱怨，引起讨论瘫痪。现在用系统变革模型（The Trans－establishment Model）来看，确实如此：如果一开始就关注目标，就可以带领参加者跳出羁绊，来到系统的边缘，如此让第三种角色——变革角色浮现，从而产生变革的力量。

无独有偶，前几天参加了营腾公司组织的《未来探索》工作坊，由于未来探索适合的场景是众多利益相关者面对一个复杂的问题。于是有参加者问解决问题干嘛要绕这么一个大弯子，为什么不直接把问题提出来，然后解决问题。这里我简单描述一下未来探索的6个阶段，以便大家理解提问者提及的“大弯子”是什么：

1. 参与者回顾全球、当地和个人过去若干年（通畅是30年）的重要事件或里程碑；
2. 参与者集思当前世界的趋向，哪些对于“未来探索”的焦点问题有影响；
3. 参与团体更加深入地进入他们目前的经历：什么令他们感到自豪和遗憾；
4. 参与者将自己置身于未来，以创意的方式呈现未来图景；
5. 参加者根据感受到的所有未来图景，制定共同立场，以此确定未来的方向；
6. 大家围绕目标组成新的团队，建立行动计划并承担责任。

所以，确实是绕了一个大弯子，然后才聚焦于行动方案。但是问题很难在其产生的层面得到解决，所谓“不识庐山真面目，只缘生在此山中”。面对一个复杂的问题，牵涉到众多利益相关者，如果直接提出问题，然后解决问题，很容易局限于各自的视角、眼下的困难。“只有当每个人都能接受把重心放在共同点上时，才能避免无需的争论与探讨。“注1 如此我们可以创造出一个共同的讨论基点，而这个基点由于已包容不同的视角，立足于未来的考量，这时参与者已经来到了系统的边缘。方法举例

除了已有的系统引导工具与流程，在整个引导过程中，有利于引领团体暂时跳出内容和流程层面，行走在系统边缘，从而释放变革潜能的干预方法例如：

1，用魔法棒问题形成时间迁移

“如果会议结束，您走出这个房间，碰到一位因故缺席的同事，您告诉他这是一场激动人心的会议，发生了什么？

“假设两年之后，项目顺利完成，整个团队为此庆祝……回头看来，你们采取了怎样具有突破性的行动？

2，支持参加者转换位置，从而对系统形成全局观

“我可否邀请大家暂时离开一下自己销售部门的位置，来到对面生产部门，针对刚才的问题，这里发生了什么？您注意到什么？”

“现在，我可否邀请大家站在整个公司的角度，重新看一下这个问题，您注意到什么？…那么你们看到在哪些地方做一下调整可以支持项目向前进展？”

3，邀请大家回顾之前制定的共同目标与愿景，从那里审视当前的讨论

例如在需求与给予的练习中，若要取得讨论的突破，关键之一就是所有的需求与给予必须基于事先预定的共同目标。在讨论过程中，参与者会轻而易举地回道现状的轨道里，纠缠于相互之间的合作与否。这时，引导者需要提醒他们共同目标，并在此基础上继续探索相互之间的支持。总结和随想

如艾弗利特·罗杰斯(Everett Rogers)所说，变革推动者“一脚踏在旧世界，一脚踏在新世界”注2。引导者也如此，只有启动了属于现有系统的资源（既包括维护者，也包括反对者的所有关键利益相关人），站在属于未来的系统边缘，才能支持团体创建改变。

不仅一个组织系统如此，人自身的小宇宙也始终包含了这几类角色。突然想到梁漱溟老先生关于人生态度的说法注3，他提到的人生态度，有一种，是人对于现实生活“逐求”不已，“与其它生物亦无所异”。另一种是完由于看尽欲望纠缠之痛苦，完全走理智的道路，产生一种厌离人世的态度，这种态度人人皆有，程度不同。第三种“郑重的态度”，即从反过头来看生活，自觉的尽力量去生活。他这里的“自觉”指的是一心一味贯注于当下的生活。如果将其放在前面的模型里，就是要有觉察地站在自身系统的边缘。人生若继续，人类如果发展，“自觉”便是要点了吧。老先生的洞察与上面这个模型实在是有异曲同工之妙。

嗯，我好像想远了，说岔了，就此收笔。

注：

1，FNS与营腾公司，《未来探索技术工作坊》学员手册

2，理查德·吕克著，刘祥亚译《管理变革与转型》，机械工业出版社

3，梁漱溟著，《三种人生态度》

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