培养新任经理，看看这些大企业的灵丹妙药

当优秀人才被提升为新任领导者时，对他们而言，机遇与挑战相伴而至。如何让新任经理快速适应角色的变化，在管理岗位走得更稳、更长，是培训经理们要特别用心之处。...





当优秀人才被提升为新任领导者时，对他们而言，机遇与挑战相伴而至。如何让新任经理快速适应角色的变化，在管理岗位走得更稳、更长，是培训经理们要特别用心之处。

本文是2017年3月推送的第39篇干货，计4077字。您本月相当于累计阅读了1.16本《卓有成效的管理者》。

本文根据《培训》杂志过刊整理而成。

来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）

红星美凯龙新任管理者各项管理技能的培养始于商场营运能力，企业文化培训结束后，管理学院项目组会给每一位参训新任管理者发送培训通知邮件，告知学员集训日期的同时让参训者了解实战培养所要经历的核心阶段。

封闭式集训，打破固有思维

集训前一周，项目组会将培训贴士及预读内容发送给学员，以便学员提前做好准备。与此同时，网络学习平台培训项目会开通商场优秀营运案例专题，微信平台会组织“营运案例微讨论”活动，以期学员在未参加培训前就被带入浓厚的学习氛围当中。

营运模块的集训课程将重点通过演练投射商战来拓宽学员的视野，帮助其熟悉家居商业运作模式、清晰家居业态发展，在汲取成熟经验的同时突破固有思维瓶颈，提升新任管理者的跨界整合能力，创新商场管理。

本课程将带领学员就我国家居零售业的现状与发展趋势作分析与探讨。本课程将围绕零售业管理者所面临的实际问题，研究目标消费者，循序渐进地引导学员将营销战略与品牌的创建与管理有机结合起来，成功实施企业管理和决策，并提出创新的客户服务的理念，包括服务标准的建立和满意体系的测评，通过创新使客户的满意度和忠诚度进一步提升。本课程集中讲授面向零售业运营系统中金融产品研发、市场、财务、服务等活动所需的技能和工具，帮助学员全面掌握运营管理的核心内容。本课程为传统零售企业提供了向电子商务企业转型的战略规划、网络营销与品牌推广、电子商务支付与物流配送、客户关系管理以及团队建设等方面的实战技能，全面提升零售企业在网络市场中的竞争力，提高零售企业的盈利水平。通过商场营运类优秀案例的分享讨论，把握家居业态发展趋势，汲取成功经验， 拓展视野、同时依托同学经济平台优势，整合学友资源，共创最优项目。课前收集参训学员在商场运营中亟待解决的问题，挑选2-3个比较共性的问题作为研讨主题，以群策群力的方式，集思广益，头脑风暴，寻求可行性解决方案。

学员以组为单位进行学习成果汇报，颁发结业证书在集训前三天，学院在白天会为学员安排家居零售行业运营管理系列课程，以教授、案例分析及角色演练为主，使学员在把握家居业态发展的基础上，打破传统商场管理思维；晚上则开展营运主题案例分享讨论会，通过案例分享拓宽学员视野，学习成功经验，同时在研讨过程中将日间所学理论有机融入案例探讨中，落于实处。研讨会同时也能为分享案例的商场提供可行的措施，使双方得益。

每天的学习讨论结束后，每位学员都需梳理总结当天所学，为方便学员总结并与导师交流，项目组设计了“学习采摘”工具卡，即要求学员每天罗列3个印象最深的知识点、两个可与实际工作结合付诸行动的方面，1个具体的行动方案。完成学习采摘后，学员需将之发送给双导师进行审阅点评，导师会针对其行动点进行点评反馈。

集训最后两天，项目组会为学员安排行动学习工作坊，即运用促动技术引发团队共同思考，用实践验证新知，形成有启发性的策略，同时，帮助新任管理者学习团队共创技术，以便将来带领团队解决实际业务问题。

在行动学习过程中，为了最大限度地激发学员讨论的积极性与投入度，项目组还增加了小组虚拟案例背景探讨，统一核心研讨主题，如“如何有效提升商场出租率/收缴率”，使工作坊的研讨更具实用性与针对性。

在促动师的引导下，各组通过探索讨论找到最有效并最能快速获胜的策略与解决方案。集训结束后，学员需将行动学习的方式应用到实际的管理工作中。

制定轮岗计划，导师全程辅导

集训结束后，学员将有一周时间与导师共同制定实战培养计划。导师要根据新任管理者的实际状况和能力特点，结合公司年度工作重点和要求与学员进行一对一沟通，评估学员在商场营运方面的能力。

同时，业务导师要将学员特质与全国百家商场进行匹配，最后选定一家商场建议学员前往轮岗，最后管理学院协同人力资源中心落实培养商场后，导师与学员共同制定业务模块的实战培养计划与任务目标。

该计划需与实战培养商场的工作重点相结合，须有明确的业绩目标与指标设置。双导师对学员在商场实战过程中需要着重培养的能力，提出明确的要求，共同完成“实战培养计划书”与“实战培养任务书”。

实地作战，学练结合

实战计划制定后，学员即刻到培养商场轮岗，拉开“实地作战”的序幕。在此期间，导师每周至少要与学员进行一次深入沟通，针对学员在实战中产生的实际问题和困惑进行有效辅导。同时，在每月结束时，学员需与导师一起总结上一月的实战成果，调整并完善下一月的商场实战规划。

导师每周都要提交“导师沟通记录”，项目组也会定期召开导师电话会议跟进整体情况，同时，也会选取部分实战商场进行实地走访调查，了解学员动态发展信息，对有问题或者困难的学员重点关注，协调资源。

在实战对接过程中，很多学员将行动学习工作坊复制到实际的管理工作中，以业绩目标为课题导向，以工作小组为学习团队，群策群力，汇聚知识，不仅高效解决了商场的一些问题，也积累了很多有创意的营运idea。

双考核促实效

每一业务模块培养结束后，学员都需对本阶段的实战情况进行总结，并与双导师讨论后，提交阶段性总结报告，参与阶段性的考核。

首先，导师会根据培养初期制定的“实战培养计划”及“实战培养任务书”的完成情况，对学员的能力、绩效及态度进行客观的评估。

接着，管理学院及人力资源中心会对学员进行联合考核。业务模块培养结束后，项目组会对参训学员开展“回炉分享会”，一方面对所有参训学员进行盘点，同时联合专业人才测评机构进行对比评估。

考核完成后，项目组会将学员考核结果反馈至学员本人及其导师，考核结果较差的学员将被淘汰，剩下的学员将与导师就下一阶段的培养计划及任务进行讨论与调整，依次循环到下一模块的培训学习。



如何有效沟通是新任管理者上任后面临的一大难题，“OJT-MAP”便是广汽本田设计的提升新任管理者沟通技能的专项工具，旨在通过韬光养晦、上传下达、双赢互动三大阶段的培养让新任管理者掌握有效沟通的各项技能。

MAP1阶段：韬光养晦，少说多听

在MAP1阶段，新任管理者需每天完成沟通笔记，简单整理沟通心得。填写内容必须以对团队业务和人员的了解为基础，做针对性的总结。同时，新任管理者的直接上司会根据其提交的沟通笔记对其进行跟踪辅导。

以新任管理者熟悉团队成员这一任务为例说明沟通笔记在新任管理者沟通初期所发挥的作用。

首先，沟通笔记需要新任管理者对所有成员的基本信息进行详细了解，有些管理者会忽略这些业务之外的信息，但许多看似不重要的信息，可能是影响员工绩效的关键所在。

其次，新任管理者还需充分掌握团队成员的业务水平和能力，了解每个成员在业务中的强项和短板、工作特点、沟通习惯等内容。

此外，在给新任管理者提供了解人员情况的基本框架之外，沟通笔记还给新任管理者提供了一个与上级沟通的平台，上级可通过沟通笔记对新任管理者的沟通习惯及技巧做跟踪辅导，同时对其所了解到的团队成员信息进行确认交流，从而达到人员的有效利用,帮助新任管理者建立带领团队的信心。

MAP2阶段：对上要有胆，对下要有心在这一阶段，广汽本田会重点让新任管理者掌握2WAY沟通工具。

对上沟通要有胆，这是新任管理者最需克服的问题。为了解决这一难题，广汽本田在2WAY沟通中要求新任管理者与上级沟通时，首先要把想传达的事及时与上级交流，诸如对工作的想法甚至意见等，上级也需主动提及并与新任管理者开展深入地讨论。同时，2WAY还要求上级经常与新任管理者沟通对他们的评价及期待，明确新任管理者未来的工作方向。

对下沟通要有心，即新任管理者要有体恤和责任之心，有倾听意识，要能清楚地传达团队对个人的职责要求及期待目标，同时掌握下属反映的意见及在职场中的困境。因此，在2WAY沟通中要求新任管理者做到：对上多沟通战略方针，对下多沟通工作思路。

用沟通达成双赢互动进入沟通的最高阶段即MAP3阶段后，新任经理就必须学会应用好DST工具。

• D是指DRAW，即描绘团队的愿景和目标

D是一个灌输、洗脑，塑造团队的过程。因此，该过程最好由整个团队共同完成。

• S即SEE，摸清现状

达成目标的最好途径就是了解每个阶段的自己，因为只有看清自己才知道距离目标还有多远，还需付出哪些努力。

• T即THINK，思考达成目标的举措

在此阶段，新任管理者可采用头脑风暴的方法，在发挥团队成员积极性的同时，也给自己争取更多的成长空间。

万科：严肃新经理选拔机制万科在内部实行三层领导力发展体系和培训制度。其中，最基础的要属人才晋升计划(TPP)，该计划为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导量身定制。列入该计划的员工称为优才，企业会为每人匹配个性化的发展方案（PDP），并配备一名教练。当优才连续两季度的PDP完成率≤50%时，不仅个人除名，教练也会在半年内被冻结晋升资格。

神州数码：“两级火箭”推动新经理成长在培养“新”字辈经理人方面，神州数码首先要通过管理培训课程这个“一级火箭”让新人在管理理念及管理运作上进行转变；然后，以榜样力量及教练技术为“二级火箭”，利用公司内部优秀经理人的言传身教，为新经理护航。企业要给予管理者自我适应和调整的空间，让“两级火箭”点燃后的新经理能在广阔的空间翱翔。

联邦快递：先体验后轮岗提升领导力

联邦快递在公司内部开设“经理人的一天”体验课程，之后让员工自发提出成为经理的申请，再通过“管理潜力测试”确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。

“新官”上任15个月内，他们会轮岗到公司的不同部门完成项目，有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务，开拓视野，拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增强自身的实力，以便日后能在公司中担任更重要的工作。

很多企业对于内训师有着足够的重视，但对于如何激发他们开发课程以及授课的积极性还存有疑惑。

3月22日下午3点，在培伴APP与张立志老师一起探讨如何为内训师培养与保留提供践行方向？

华润电力自2013年成立内训师团队，经过三年多的发展，通过资源、标准、平台三个方面的探索，在华润集团内部获得好评。同时，随着培训行业技术和内容的变化趋势，内训师团队的技能和构成也在不断丰富中。基于这一团队建设过程，我们也看到内训师这一跨越组织边界的团队，和实体团队一样，具有自己的生命周期，以及与此相适应的管理方式……

3月22日晚上8点，在培伴APP和马薇老师一起研究“内训师团队生命周期管理”。



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