赢家之心--新常态下的海外营销之道（04 之弱在“营销”与“渠道”）

终于说到海外市场的营销部分了。海外市场的“经销渠道”是一个被我们长期忽视的利益点。出口商与渠道商之间除了价格博弈以外，还有功能博弈，你知道吗？...



前两天已经说过了我们的海外营销当中的两个弱点：一是弱在创新，二是弱在品牌。

今天讲的是第三个：弱在营销。其实也不用多说了，如果你看了我前面两篇文章就知道了：如果创新、品牌都有这样的问题，我们的营销更不敢做了。没有终端做不了营销，这句话很重要！你说你在国内撒了大把的钱是可以做到立竿见影呢。而在国际贸易中，你撒了大把的钱，会是石头掉进水里，连泡都不起的。



没有渠道，没有终端，你说怎么做营销？就是单纯的搞一个网站，然后挂上你的产品吗？那不是海外营销，那只是出口，你以FOB的形式跟外商完成交易，把货物拉到码头上就结束了。想想看，你现在做的是出口，还是海外营销？

告诉大家一句话：事实上国际/海外营销是不存在的，真正的营销就是本地化的。所以，你也不要有这样一个想法，我在中国，要做美国市场的营销。如果你要做营销，一定是在美国当地，做美国当地的本地化的营销。同样地，人家美国佬要在中国做营销，也一定是在中国，做中国本地化的营销。一个最明显的例子：肯德基和麦当劳都开始在中国卖油条、豆浆和米饭了......所以，离开本土化跟你谈营销的，都是耍流氓。

现在，我们已经讲了中国的出口企业的三个弱项了：1.弱在创新、2.弱在品牌、3.弱在营销。

其实以上这三个弱的最主要的原因又是下面这两个弱造成的。上面三个讲的是战略的。但我们企业更关心的是订单，所以还是要回到现实当中来。也就是前面说到的，要想让上面三个由弱变强，我们的销售渠道要延伸到市场所在国的终端，并且让整个渠道得为我服务，承担我们需要的在当地市场功能（比如说：仓储与配送、推广和展示、售后与维修等等）。所以，归根结底，我们出口企业是弱在渠道。

在国内，我们做推广和广告能够立竿见影，是因为我们的产品能直接面对用户。你做一切广告都不是对经销商说话，而是对用户。当你进行让利的时候，你可以直接让给用户；包括你做的消费品的买一送一也是让给用户的。那么各位想一下，用户/消费者的采购是理智的还是非理智的？ 如果他们都理智的话就没有“双11”了。理智的话怎么会有双十一呢，双十一那天跟疯了了似的，一天销售了900亿，收到货以后就退了四百亿，据说有的品牌退货率高达70%。这是理智的人干的事吗？

说到国际贸易，在国际贸易当中，由于国家之间的保护，国际贸易中真正的公平市场是不存在的。这意味着大多数情况下我们做国际贸易的时候，不是面对对方国家的用户，而是面对一个非常长的渠道。

各位想一下，你是做B2B的，那么你的B类买家（也就是组织买家），他们在采购的时候是理智的，还是非理智的？我相信大部分的买家上都是理智的。。这个理智就带来下一个问题：你现在面对的全部买家，他的采购是冲着你的产品去的？还是冲在他的目标去的？实际上，所有的我们B2B国际贸易中的买家都有一个共同的特点: 他们本身不要我们的产品，他是要把我们的产品卖给他的用户，之所以采购我们的产品，是因为我们的产品可以实现他的目标。如果他的目标是为了盈利，比如说要求挣到30%的利润，那么你的产品必须能保证他能挣到30%的利润。如果做不到这一点，他就选择另外一个能帮他挣30%利润的卖家或者产品。

说一个真实的故事：在广交会上，经常会看到这样一种客户。30多年以来都是这样，有这样一类客户：他拉着一个黑皮箱拉杆箱，走过每一个展位。在每一个展位都停留3秒钟，不谈话，只拿你的产品Catalog。我们就奇怪了，拿着望远镜望一下，发现他从轻工展位一直走到医保展位，我就奇怪了哪有这样的买家啊，他什么多做吗？  如果你去他那个黑皮箱里面看一下，你会发现有几百家供应商的catalog. 注意了，这就是我们说到的广交会上著名黑箱客---采购代理。

很明显，他没有一个专门的产品，他的做法就是，哪种产品能够产生他的目标，当然这种代理商的目标是折扣和佣金，如果你的折扣和佣金更大，他就愿意做你的产品。

其实一个真正的专业经销商，他一定有他的想法，如果这个专业经销商的主要目的是为了树立在当地市场的影响力的话，也就是说想打造渠道品牌的话，这就是他的战略。但这个渠道品牌一旦打造出来是不是一定要经营你们公司的产品？不一定啊，甚至不一定经营这个行业的产品，因为渠道品牌是可以跨行的。

每一家客户都有他的战略目标。那你可能会说：我碰到的客户就没有战略目标。是啊，如果你碰到的客户没有战略目标，只追求价格和折扣的话，那这个订单一定不是大订单，或者是有效的订单。什么叫有效的订单，就是能够长期给我们下达的，并且还能逐渐稳定增长的订单，才叫有效的订单。做了一单生意就把客户做死了，那不叫有效的订单，叫出过一次货。

如果是这个采购商就是终端用户，你跟他谈判的重点非常简单：一个是价格谈判，另一个是结算方式。

如果你的客户是一个卖家，一个是价格谈判，一个是功能谈判。你不应该把结算方式当作是重点。如果这个客户在海外的功能是为我提供的话，其实晚收钱也没有关系，对于我们来讲，什么时候收钱不重要，如果整个海外的经销体系是我的，整个资源是我的。即使我不能立即收到钱，我也有办法将资产拿去做融资。注意这件事啊，所以你的重点应该是：功能到底是谁的？海外的渠道商是否为我们承担功能。

可你现在看到的是，绝大多数的功能都是人家自己的，并为自己提供服务。所以，哪怕你是一个大型IT行业的制造公司，从本质上讲，在国际贸易的链条上你只是一个车间。你就在生产，其他事情就没有了。可是在国内，你为什么可以做的这么好？因为在国内你可以一竿子插到底，我们可以看到，很多厂家都把促销员都放到了沃尔玛，华润，苏宁的卖场里面去了。



所以，你将来的谈判的方向，和挖掘客户的方向，包括寻找大客户的方向，包括对客户提供支持的时候，都应该是换来的一个是什么东西？换来海外销售渠道能为我们提供的功能。

于是我们跟客户的沟通应该是这样的一个沟通，我们以降价为例：我愿意给客户降价4%，是没有问题的。但我们以前会说，我给你降价4%，你能不能给我追加20%的订单。注意！你这种谈判时很多情况下是谈不下去的，他增加了20%的订单量，意味着他就要增加促销的费用，想想看要让一个均衡的市场出现20%的增量，可能他增加的促销费用很可能远远大于你给他的4%的折扣。所以，想以价换量往往都是行不通的。



所以，我们应该换一种说法，还是以上面的情况为例：如果我给你让价4%，我们能不能合作将我们境内的库存延伸到境外，也就是要增加市场终端的库存周转周期，这是一个。第二个，如果我给你让价4%，你是否能跟我联合参展。第三个，如果我给你让价4%，我们是否可以在当地建立一个面对终端的，推广的B2C平台......这些说的是什么？这些就叫功能！还比如：如果我给你让价4%，你能否在你的展厅/橱窗/陈列时，以我产品以主打形象出现，这叫外观展示，或者叫功能展示。这就是我说到的，为我方承担的功能。

记住，出口商做海外营销是要花钱的，换句话说，羊毛始终还是出在我们出口商身上。而你想想看：你以前所让的那些价，打的那些折，换来了什么？我们换来的是代理商获得了更多的利润，但我们的产品在海外市场的效果并没有体现出来。

第二点，要想获得海外渠道，我们也必须为渠道提供支持。其实我们出口企业对渠道的支持也很弱。你可能会说：我怎么没有给他支持啊，我每次都在给他让价。记住支持有两种：一种是价格，还有一种是功能。你需要人家承担功能，我们也需要为别人承担功能，我们把这个叫功能支持。最终的结果就是：除了价格博弈以外，还有一个博弈我们忽略了，叫功能博弈。

这也是给大家一个提醒，好好想一下，你们公司到底能提供什么样的功能 ? 而你需要你的客户在海外提供什么样的功能？

我们以印度市场为例：印度的客户为什么对价格特别敏感？因为印度是一个比我们穷的多的国家，你在展会上碰到的也好，电商平台上过来的也罢，大部分印度的客户都是代理商，所以他们是没有太多资源的，所以你希望让他们大批量的进货时不现实的。

那我们到底需要印度的客户为我们提供什么功能呢？印度是一个管制的国家，外贸管制比我们还厉害。印度的地方本位主义，民族主义，和宗教势力非常的强。在这种情况下，我们的产品在印度的销售就会碰到很多的问题：民族问题、宗教问题、邦政府的问题、行政问题等等。所以，印度客户应该帮我们解决政府公关、民间公关、客户公关的问题。

那我们应该做什么？我们应该为印度的商人承担库存。他们没有能力进口这么多的货物，而印度又实行的是收货人处置货物的海关政策，所以我们在印度就必须有一个分支机构来管理我在印度的货物，最终的结果我们在印度的架构就出来了：即分公司+分区代理的模式。但你应该清楚印度的分区代理应该承担什么样的功能，我们又应该给这个印度的分区代理提供什么样的支持。

不同的国家有不同的做法，别把你在其他国家成功的模式复制到印度去了。所以，你想想看：我们以前只是卖东西给客户，把东西在FOB装运港交货以后，有多少人想过这些事情？所以，经济危机一来，无论是中央的大外贸，还是我们中小外贸企业都比较倒霉，明明那个市场还存在，而我们却遭受冲击。是什么原因？就是因为我们没有掌控“渠道”啊。其实很多国内的公司，已经知道了这一点，他们已经开始在海外设立了分支机构，意思就是要把他们的渠道线延伸到终端。



上面这张图片里有一部分是我的截屏，是我在写这篇演讲稿的写到这里的时候有感而发，顺手就写了一条关于出口企业要做海外渠道管理的微博，一位关注我的国内知名的照明设备的海外营销总监就发表了上述的评论，而他所说的向海外的“终端零售商”和“小工程批发商”提供的门店建设、产品陈列推广、当地的仓储物流、品牌建设以及售后服务等等，就是我说的我们能为海外的渠道商提供的功能。注意：他们可没有直接去做零售终端哦，这是对的。假如你一过去就想自己去做终端的话，等于就把这些当地的零售机构全部推向了你的对立面，因为你在直接跟他们展开了竞争，而不是帮助他们赚钱。所以，一定是先有渠道建设，建设和培养当地的渠道商为你提供终端的销售功能。人家宝洁在中国做了这么多年，在三四五线地市不也是靠经销商来完成当地的销售嘛！饭要一口一口的吃，急是急不来的。

可能，看到这里，你会说，按照你说的这种做法不就是要消灭我们中小企业吗？我说句实话，外贸最终的结果就是要走向市场的垄断，我今天讲的这些，其实并不是面对所有中国外贸企业的。因为就是这样一个结果，谁先行动了走到外面去，建立这条完善的海外渠道体系，其他企业生存的余地就会非常小。想想看，全世界的市场就这么大，在一个行业的每家公司都想拿到有效的大订单，怎么可能啊？没有这样的情况啊，肯定是你死我活的一种动作。

好了，今天就讲第一点，弱在营销和渠道。下次说海外营销中最重要的一点，也是大部分出口企业最缺乏的---功能支持！

（未完待续......）

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