HRBP特训营回顾│干部管理工作的”三项要务“是什么？

蓓蓓菌整理了【HRBP特训营】课程内容和答疑文字版，大家快来复习一下吧~...

干部管理工作的三项要务是什么？

为什么HRBP要开展干部管理工作？

干部管理工作要解决干部的什么问题？（本文根据超级HR联盟HRBP特训营中，许世光老师的课程《HRBP开展干部管理工作的三项要务》整理而成）

干部管理工作的三项要务是什么？为什么HRBP要开展干部管理工作？干部管理工作要解决干部的什么问题？

干部管理工作的三项要务是什么？

以业务战略为牵引，以干部任职资格标准为依据，以后备干部总队为支撑，通过继任管理、任命管理和在岗管理三个环节，完成核心经营管理人才的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

3项要务，21字真言：

干部选拔和配备

1、优先从成功团队中选拔干部

2、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

3、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部1、绩效（前25%）是干部选拔的必要条件和分水岭

2、品德与作风是干部的资格底线

3、核心价值观是衡量干部的基础

4、能力（四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素


规范、高效的行政管理团队运作，是保证干部任用决策质量的关键。

干部选拔的工具：TSP计划

确定关键岗位

寻找、确定、持续追踪梯队人才

培养、发展梯队人才

排兵布阵、任用决策

继任计划（TSP）是公司确定关键岗位后，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并对这些梯队人才进行开发，以便其在合适的时间能够补充到关键岗位的过程。干部任命和发展

1、天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。

2、到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。

3、苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。

4、不想当将军的士兵也是好士兵


选拔制和淘汰制，而不是培养制。华为干部队口号：

视野、意志、品格

华为新兵营口号：

吃大苦、耐大劳、担大任

持续选拔，项目分群，把握关键节点，明确期望重于提升技能，强调一致性和实战性，道重于术，术以载道。干部激励和留任

客户价值

坚持责任结果导向的价值评价

目标责任制和干部任期制（非终身制）

降职、免职、辞退、冻结调薪自我教育

1、自律宣言教育

2、道德遵从座谈

3、公司政策学习

自省自查

1、自我批判

2、自省自查

问题预警

1、MFP

2、组织氛围测评

3、主管Openday

4、老专家访谈

相互监督

1、群众监督举报

2、投诉处理

3、任命行权考察

4、弹劾否决

MFP反馈计划是管理者从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵”转身“体验，是一次深度建立管理者本人与其团队成员的信任感和粘性的过程。


看到这里，你是否对三项要务有了更深的理解呢？蓓蓓菌最后送上老师的课后答疑文字版噢~

如何开展继任者计划呢？

首先做继任者计划的一个前提就是基于业务和岗位分析。我们必须要把干部队伍的这个缺口给统计出来，核心的关键岗位缺少多少人。当然在未来的半年还是一年缺少多少人，这个我们都是要盘点非常清楚的。

接下来就可以在公司内部，通过通知或者是内部会议沟通的方式。将事情进行一个启动，启动的时候，可以推荐，也可以自荐。人员名单上来以后，我们要进行一个内部的评估，就会涉及到一些筛选的要素。

今天晚上给大家讲的课程里面提到华为的四个要素。我认为它在你企业里是可以沿着四个方面去考虑的，也是我们讲的绩效的维度、能力素质的维度、品德的纬度，还有价值观的维度，都是通用的，我们可以按照这四个维度找出企业的标准到底是什么。然后对人员进行认证，认证的时候不能用一些虚无缥缈的或者是一些概念性的文字或者是做一些周边的访谈，去了解这个人的情况，更多的是要通过他既往的一些事实和行为，而且这些事实和行为在公司的相关管理部门都要是有记录的。

按照这些标准筛选出来以后，事实上我们就把这些目标人群确定了，还要对人员进行分类。在华为内部是分成三类，一个是ready-Now，一个是One-job-away，一个是Two-job-away。我们可以简单的理解为是一个马上可以上岗的，一个是需要经过一段时间锻炼，通常是半年的周期，一个是第三类人群，通过一年甚至更长的时间去培养和历练。

哪些人可以马上上岗？

这个是可以解决当前岗位空缺的应急之需。那剩下的One-job-away、Two-job-away的人就可以做为我们资源池里面的后备人选了，当然在公司里我们可以通过一些培养项目或者是一些轮岗或者是跨部门一些项目的合作，这些综合化的手段去逐渐培养这些人。

华为的HRBP做干部培养的时候和COE之间是怎样分工的呢？

从我的理解来看，其实不管是中高层还是中基层，继任者计划从方法层面来讲，实际上都是相通的。

结合以前我做的一些项目的经验给大家提两点建议。

第一点建议的就是在选拔这些后备人选的时候，我们一定要针对核心的关键岗位去做。说白了就是要抓住主要矛盾或者是抓住矛盾的主要方面。千万不要像撒胡椒面一样，任何一个岗位都找一个继任者出来。从理论上来讲，好像我们都照顾全了，但实际上做的话，往往会事与愿违。因为按照这种形式去找的话，变得在内部并没有把一些真正有潜力的人发掘出来，完全变成了一个在矮子里面挑将军的做法。所以在选拔的时候，一定是要挑一些核心关键岗位，对公司当年或者是未来的业绩有决定性有影响的核心岗位。

第二个建议就是在选拔好这些后备人员的时候，一定要本着一个先立后废的原则。小步快跑的原则的确是华为的做法，但也是我们经过实践以后，认为在企业里面培养干部的时候，比较好的一个做法。

为什么一定要强调这一点呢？

因为很多企业在做后备干部的培养的时候，他们选好这个人再放到哪个岗位上是不清楚的。

从公司的角度来讲，可能花了很大的成本培养的这些人，但最后没有个合适的岗位。

从个人角度来讲，在经过的系统培养以后，由于自己的目标不清晰而找不到方向，没一个更好的发展空间，反倒会造成这些人员的积极性下降。

所以，在做内部培养干部的时候，需要特别注意的。

对干部的道德品质是不是主要看财务审计，有没有其他好的评价方法？

华为有两个点做的是比较好的，我觉得大家可以去参考一下。

一个是党委的弹劾和否决。因为在华为内部是接受这种投诉的。不管是干部对干部的投诉，还是员工对干部的投诉都是采取实名制的。像是有一些重大的不诚信或者商业欺诈或者内部的信息安全等，都是属于道德品质方面的问题，如果是接到投诉了，党委都会把它记录下来，到评价这个干部的时候可以作为参考使用。

另一个就跟我们HRBP有关系。因为HRBP是在业务单元里面，平时是需要通过一些关键事件去观察、记录这些干部的整体素质，当然道德是其中的一块儿。

干部管理中的激励环节如何保证能得到效果呢？如何防止继任者流失呢？

干部管理中的激励环节，我认为这个是绩效和激励体系整体上发挥作用的效果。

防止继任者流失，我倒是觉得不必要担心这样的问题。因为对于继任者来讲，他本身是一个后备资源池。一方面是为了培养，另一方面是为了考察，资源池它是相对开放的。因各种原因继任者流失了，那就不是公司需要的后备干部。那这个时候流失总比她在岗位上带来的影响会小很多，所以这个事情要正常看待，不需要过度的担心继任者流失会怎么样。

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