案例剖析 “重视”制度的老板？20170419

没有规矩不成方圆vs制度是死的，人是活的，且看大咖们怎么看！...

简单只说两句：

制度是企业文化的体现，80%企业的企业文化基本上就是老板文化，说白了不执行制度就是制度没体现企业文化。问题还是出在招聘，就没有招到合适的人，本身制定制度的人就不匹配企业文化，或者说没跟上企业文化（老板）迭代的速度。

到2010年的时候公司的发展就陷入了瓶颈，营业额稳定不变，陈总对此非常不满，于是这几年又换了几任人力资源总监。这里应该是打错字了吧，应该还是王总。

看来王总确实把人当成第一要素了，HRD责任重大，想必米米也比销售总监和运营总监年薪要高几倍吧？要不然只是个背锅侠真是可怜。1、王总非常重视人力资源，视其为公司中枢，试图通过人力资源驱动企业发展。王总是有性格的情性中人，与优秀的职业经理人陷入爱河的速度比分手的速度还快，前一位职业经理人留下的制度还未及消化，新的职业经理人又在加班加点写制度了，于是新的正确的规定一轮又一轮，聪明的员工早就发现铁打的王总流水的经理人，王总就是制度最好的代言人。

员工的行为总是被老板的偏好所左右，很多员工总是见风使舵，所有人都知道王总是垂帘听政的实权掌握者，经理人不过是王总为了锦上添花扶持的”傀儡”。

2、企业发展出现瓶颈，营业额稳定不变，王总对此不满，又开始磨合新的职业经理人。王总这样的老板还是不值得跟。他太敬业了，他会要求公司的每个人都跟他一样敬业，这会导致员工非常的痛苦，一个忙碌的老板必然会导致一群忙碌的员工，大家都会在混沌中苦逼。

他重视人力资源，在他看来企业发展“成也人力资源，败也人力资源”，企业赚钱的时候请职业经理人写制度，企业不赚钱的时候频繁更换人资总监。建议王总炸了人力资源部，自己担任总监，或者找一位学习敏锐度跟他不相上下且绝对服从又能深谙企业管理最后还能以企业为家的HRD来配合王总的工作。

3、企业文化都是发源于老板文化，会体现老板对企业管理的价值取向，当然也会烙下老板“人性的弱点”。随着企业壮大，单一的老板文化已经不能统一复杂的员工文化取向了，这时候老板文化就需要与员工文化及客观环境融合逐渐形成企业文化，职业经理人就是要促进员工价值的实现和企业经营管理目标结合起来。这些就需要用制度来框定，形成统一的价值观，再转化成统一的行为规范，成而对外展现出一种企业文化。

4、职业经理人，作为制度的设计师，要使制度与企业组织结构及企业发展相适应，作为制度的传播者，要不断布道，让员工相信制度能保证员工自身价值及企业目标的实现。让制度产生作用，需要制度生存的土壤，需要打造员工适应制度的氛围，从而改变员工行为。关于今天的案例，我也说不出一个一二三四，会有太多点让我跳戏，大概说点想法吧。

1、A公司出现这样的情况，我一般认为是老板的个性太明显，虽然老板很尽力的去做到放权和open，但是结果还是顺我者昌逆我者亡，规章制度和管理工具只是个死的，关键还是要靠执行落地和反馈，最终修订成公司需要的样子，当然这个也可以理解位老板想要的样子。

2、老板给了权利，要善用不可乱用，这随时都是一把双面刃，这些个HRD估计是进来的时候太嘚瑟了，要炫技，没有做好跟老板的沟通和循序渐进，记得佳哥说过怎么能说改就改呢？有种东西叫存在即合理，慢慢来和当机立断要巧用。

3、中小企业老板说了算，这个太普遍了，所以他才一直是中下企业啊~这个有点开玩笑了，其实企业的发展靠的是内外因结合导致的结果，行业运势好，管理稀乱他也可以看起来不错的。

4、职业经理人，既然是职业的，首先就要选好平台咯，规章制度合适即有价值，我个人非常不喜欢强硬的把理论知识搬到现实去套用。职业经理人用自己的专业去调研、分析和诊断公司的病症对症下药、循序渐进治疗就是价值。

冲突升级：小七认为理由不充分，公开表示之前提醒多次等。认为需要按此前的规定执行。（冲突迅速升级，到了公然挑战对方）

冲突缓和：运营总监打圆场，冲突被有效缓和。

目的实现：冲突后，“提高团队作战能力”的目标可能因为后续配合问题受阻。预期冲突的负面作用大于正面作用。企业在发展的不同阶段，初创期、成长期、稳定器和衰退/持续发展期，所需要的都是管理方法都是不一样的。不管干部如何更换，核心的管理思想不随着企业一起发展，必然会遇到此类瓶颈。企业发展成长，从人治到法治再到法理情结合，会是一个必经的过程。今天案例分析，请指教。

个人认为：

1、在借鉴其它企业的制度及管理体系未尝不可，但应与企业实际相结合，找到一套适合于企业发展的管理体系，并在实际工作中，不断根据需要进行调整，并且认真执行贯彻，才能达到规范统一的效果。

2、针对于王总事事操心的情况，应与王总沟通，建立起企业的组织架构，将各部门职责划分详细，分工协作；

3、对于人员更换频繁，应分析其更换的原因，并通过相应的激励措施，留住合适的人才。并通过培训建立相应的人才管理机制，以备不时之需。

我们企业也属于中小企业，确实没有完善的规章制度，但是在实际工作中，会让员工产生一些消极情绪，影响公司氛围，且不得于工作的开展。所以我觉得，制度规章制度并不仅仅是约束员工，也是对企业的一种保护。建立适合自身企业的规章制度，形成企业文化，也会加强员工的归属感，让企业更好的发展。看到此案例，我想问一句：该公司2010年的时候发展就陷入了瓶颈，现在2017年了，还活着吗？

回归案例,该公司的经营，就是江湖上俗称的“老板文化”。此文化的表现就在于：企业得益于市场行情好。眯着眼睛能赚钱的时候，很多管理上的问题都显得微不足道，一旦企业发展出现瓶颈或停滞，企业在管理上就暴漏出千疮百孔的漏洞，老板就想借助于“神人般”的人力资源总监“扑火”。

思考：

1、企业为什么在初期会发展得不错？

A当时市场行情好，有业绩。

B老板的背景深厚，善于交际，有资源。

C“老板文化”的优点：人少的时候，下达命令和执行速度快；一旦发展到一定程度，企业管理的正规化就尤为重要。

2、企业中高层领导为什么更换频繁？

高层：从公司规划、薪酬福利、成就方面考虑。

中层：从招、育、用、留人方面考虑。

3、企业制定如何使用好规章制度和管理工具？

A管理有章可循，明确告知员工在企业哪些可为，哪些不可为，人人平等。

B不管领导如何变换，管理方法可以不同，但管理目标不能变。

C从操纵员工到激励员工观念上的转变，让绩效成为“牵引力”。

综上，民营企业（老板文化）最大的问题就是管理任性的问题。以下观点不是很客观，从公司出现的两个情况进行思考分析：

1、制度的水土不服与朝令夕改。

“按照以前的一些做法给企业制定制度与管理方法”，是否存在与现企业发展情况不适应的可能性。创业型企业存在各种问题，并不是能照搬某些现成管理制度就能解决的，需要结合自身情况，进行管理上的磨合与调整。解决方案：

①制定制度时，首先结合企业的实际情况和发展目标，保证制度的现实性和可行性；其次尽可能多的让员工参与， 任何制度都必须要能得到绝大多数人的认可和支持才能做到真正贯彻实施。

②制度一旦落地，坚决执行。制度运行和实际肯定有不符合之处，一个时间段召集所有意见修订一次，解决问题，简化手续，减少矛盾。

2.从老板抓迟到一事，可见中小企业通病——老板插手基层管理工作。

这样容易造成管理层被架空，最后变成并不是制度管人，而是人管人的局面。这也是造成该公司中高层管理人员不稳定，制度时常“推陈出新”，执行最后由老板做决定的重要原因。作为公司的最高层，老板应该从繁琐的管理工作中脱离出来，放眼于企业的战略规划，这样才更有利于公司的成长与发展（同时将猴子还给下属，也利于管理流程上的良心循环）。

解决方案：

①与老板保持良好的沟通渠道，定期向老板汇报工作进程和计划；.

②遇到重大决策时召开会议集中商讨，做到事前事后沟通；

③以公司发展大计为重，将个人决策转化为公司决策；

④关注中高层管理人员自我需求是否得到实现，保证中高层人员的稳定。

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