案例分析 培训中从未真正完整用过的预算？20171220

培训预算是否会成为美丽的泡沫，只预不用？看看这位小七的困扰，大咖们如何支招！...

小七是某上市企业培训经理，年末了开始做年度培训计划，当然也会包括培训预算的设置。

在和领导还有高层沟通之后，小七开始草拟明年的培训规划，包括一些项目性的培训安排（都是经高层认可之后的），根据培训需求以及市场价格，小七初步估算了一下费用，在高层的费用上达30万，中层20万，专项技能包括资质20万，其他培训支出10万，合计80万，在提报的时候，领导还问了一句，费用够吗，预高不预低！小七回复说应该足够了，领导批准了。

按理说小七应该比较开心的，因为费用的投入从某种层面代表着领导对于模块工作的支持和认可，但是小七还是觉得没什么成就感。因为去年小七和前年的培训规划也预估了差不多的费用，也是批准了，但是最后实施实际花费的连一半都没有。今年公司最高领导以及分管行政人力中心的副总都换了，更加重视人才发展了，但明年是否会按照规划来执行还是未知数。这些预算就像是美丽的泡沫，好看却从未真正有用过。

不知道其他小七是否也由这样的困惑？1、 你是否也遇到过这种类似的无法完成使用过的预算？

2、 预算的未能够真正落到实处，到底是因为小七的规划有问题，还是企业发展与前期的规划不契合？或者是领导并未真正认可？

案例来源：（  √ ）原创     （    ）引用  摘自 （网站名称 /刊物名称）

说明：第七会议室学习案例全部用于内部学习之用，不涉及商业操作。



汪薇

今天重感冒，案例又好棘手。但有难度，才有挑战，想试试。既无从下手，那么就老实按四步法来：

界定问题：

培训预算通过，但实施花费不到一半。

分析原因：

A、费用预估本身不精准，比如本着预高不预低的原则，有预留的提高了培训实际成本。

B、培训计划未实施，比如某项或多项培训计划调整或取消。

C、预算虽通过，但单次培训仍然就报批、申请，在报批过程中，会砍培训费用。D、培训预算，没有数据供决策者参考，无法判断。

E、培训费用花了，但效果没有达成。

F、财务费用后期紧张，压缩管理费用。

制定对策：

A、提高培训预算本身的精准度。

B、控制培训计划的执行率。

C、取消或减少单次培训的报批。

D、为培训整体预算，提供全面准备的数据支持。

E、提升培训效果。

F、强调培训的重要性。

其它：

对于培训本身而言，费用预算是否精准，重要也不重要，视实际情况而定。但一定不要忘记培训的初衷，是为企业的经营战略服务（具体如何体现，是解决市场占有率，还是提高人均销售额，或是实现规模化扩张，哪些需要通过培训解决，可以解决到什么程度）？还是解决人岗匹配的问题（哪些岗位要求与人有差距？具体是什么差距？怎么通过培训解决，如何评判是否解决）？只有想清楚这些问题，培训才能真正的落到实处。

余佳

从问题发生的角度来思考：

授权角度

很多中小企业实际上没有授权的习惯、制度，大小事情都是老板亲自做决策。这种情况下，预算更多起来的是让老板心中有数：实际费用支出，基本都是需要靠临时的决策来处理。

对于中小企业来说，这种状态基本上是常态：预算要做，费用支出时要重新申请签批，报销时还需要走一遍签批（管理程序相对复杂）

业务变化：

很多中小企业的业务环境不确定，导致业务开展的进度、方法变化很大。很可能第一季度和第二季度，就千差万别。之前制定的培训项目、计划，很可能也无法再执行：需要重新思考、重新制定方案。

而部分人力资源管理者，习惯于按照既定计划去执行：没认真思考变化对工作的影响。会因此而苦闷。

管理者变更：

每个管理者开展工作的思路，多多少少有些差异。不同的思路带来的工作执行变化非常大：项目可能会取消、变更、增加，等等。甚至连团队都会被更替：更不要说培训计划了。

预算制定偏高：

作为预算制定的人之一，我偏高去制定的原因：不能预料的情况多，培训物料、讲师费用、场地费用等等各个环节都存在一定的涨价因素。

不略多做一点，使用过程中会非常痛苦：有那么一小段时间，我因为预算过紧，导致部分小费用是我自己付了（因为没预算可报销）

佳哥认为，预算关注总比例：总比例内控制，小科目可调整。便于使用的调整，同时也满足总费用控制（成本可控）。预算一定会存在调整，一定会存在偏差---预算是否实现了开源节流的目的？如果能支撑，这个偏差就是可以接受的。

徐诗琪

谈谈自己关于预算的一些想法

1、预算应基于往年实际产生数据结合来年计划。文中小七参照往年计划预算费用，制定今年预算费用，明显不合理。

2、一般我主持公司预算审批，会分为几大模块：公司收入预估、人工成本支出（人员编制、薪酬明细、非法定福利及法定福利）、非人工成本支出（能耗、维修、办公、招待、培训、招聘、固定资产折旧等等）。上述各项数据，必须参照上一年度财务报表，损益表。在往年数据基础上，根据人员编制、薪酬调整可适当上浮百分点。

3、预算不能凭空想象。必须结合公司收益，文中领导问一句，够吗，其实是基于对往年发生数据的不了解，或者是小七对支出与收益的不清晰。若能将往年发生数据作分析，各项人力支出统筹合计，并清晰制定来年计划并落实实施，应该就能预估出比较准确的数据。

4、要养成每季度查看经营状况收益表。及时了解各预算实施情况。反正每年年底，做预算的我都是异常痛苦与纠结的。但是进本参照上述方法，我连续做了五年预算，都没有超出过。预算运用的好，对各部门的管控也更加方便一些。

李萍

界定问题：预算执行不足的问题。

问题分析

两个角度：

1、预算制定的合理性问题；

2、具体执行层面问题。

个人理解

预算是基于年度企业各项投入产出的假设，是经营的一种预演，用于指导企业的年度经营，为企业按照既定的经营方案达成预定财务目标提供思维层面的保障，俗称“心里有底”。

预算制定的依据

以企业总体经营战略做指导，以确定的主营业务收入目标为基础，设定毛利空间，确定主营业务成本，根据支撑经营战略的需要，计算“三大费用”及税金等，最终得出年度经营的利润指标结果。或者以利润目标+费用+成本，反推年度主营业务收入目标，或者收入和利润目标既定，重点“卡成本及费用”。

以培训费用为例，一般归属于预算中的“管理费用”，制定依据原则上为为支撑当年度或者企业长远规划而设定的人员培养方案落地实施的具体费用，预算的可行性需要背后有明确具体的培训规划做支撑。

因此从预算来源来看，本身制定的依据就具有一定的不确定性，例如针对长远发展需要设定的培训计划可能因为公司经营情况的变化而延期或者取消。

执行层面

方案的落地实施的最终目标为支撑企业的经营发展，培训只是其中的一种工具或办法，实际经营过程中，企业可能通过其他方法取得相应的经营成果，因此不需要按既定的培训计划落实培训，也即是主动不按预算执行；经营过程中，各项审核的监控不到位或者计划的执行不到位引起的预算执行问题，则为执行力的问题。

   总之，预算只是作为企业经营的指导，实际经营过程中，还需结合实际经营情况做调整，紧紧围绕达成经营目标这一核心。

解决对策

为提升预算的执行率，则需在预算制定时，将背后的“支撑性”工作做足，提高落地计划的可行性；执行层面，围绕服务经营的终极目标的前提下，尽可能按照预算执行。

薛锦萍公司重视人才发展，有做培训预算，但是已经连续两年，预算没有用完。

一、企业战略原因

市场竞争激烈，由于公司主营业务方向调整等导致培训计划未完成。

二、预算本身的原因

培训工作基本照计划开展，单纯预算没有用完，重点分析培训效果，如果达到了培训效果，来年适当降低培训预算。

二、培训计划的原因

培训计划大多没有完成，导致预算没有用完。

公司层面：

公司领导大多都比较认可培训是有效的，但并不认为我们计划组织的培训能够符合公司对人才发展的需求。

部门层面：部门大多只重视眼下业绩目标，培训工作如果不能让部门看到明显的培训效果，各部门不会愿意配合培训工作。

员工层面：愿意参加感兴趣的，或者对自己的工作能够提供帮助的。

1、对往年的培训计划进行分类，分析哪一类型的培训计划没有完成，并分析找出背后的原因，制定响应的对策。

2、将往年的培训工作中，对员工工作绩效有提升的一类，比如案例中提到的专项技能类，进行培训前后数据分析对比，用数据告诉大家，哪些培训是有效果的。

3、与公司高层和中层进行沟通，挖掘其对下属的培训需求，明确重点培训方向，适时调整培训计划。

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