原创案例剖析 如何优化绩效管理？

如何优化绩效管理？提供人：75008-孟召龙...



如何优化绩效管理？

提供人：75008-孟召龙

时间：2016年04月27日

案例原文：小七目前在某互联网金融公司任人事专员。公司在2015年开始进行绩效考核，绩效指标根据每个岗位关键指标及常规指标进行权重分配，考核明细大都以处罚为主，每个月由上级对下级进行绩效打分并要求提供扣分依据，绩效工资由原工资内进行拆分，大概10-20%左右。实施半年之后，除个别岗位外，基本上每个岗位均满分。每个月月初，小七不仅需要审核每个部门的绩效打分情况，还需要编制工资表。

春节后，公司转型为互联网公司，老板指示小七进行绩效管理改进和优化。小七与老板沟通后，了解老板有意将处罚的形式改为奖励形式。每月不再进行绩效考核，而将绩效工资划入固定工资内，按照周期根据工作结果进行针对性的奖励。小七正在为研究这套可执行的绩效方案而苦恼。

思考指导：

1、根据上级的指示，小七应如何优化绩效管理方案？

2、绩效执行中需注意哪些问题？如何应对？七博士支招：

以下抽取三位小七的线上分享，供大家拍砖，如果您也想加入我们每日的线上案例讨论分享，欢迎加入我们第七会议室！ 

一、深圳71918群---祁红梅

由绩效扣分转为奖励，在观念上是一个很大的转变，由负面回馈改为正向激励，而且将绩效工资划入固定工资内，根据周期对工作结果进行奖励，相当于员工的整体薪资水平也是有所增长的。



如何优化绩效管理方案：

1、我们绩效管理的依据是什么？一般会按照岗位职责进行梳理；

2、奖励什么，考核什么，效果怎样？我们的目标是要改变员工的什么行为，鼓励什么行为出现，抑制哪些不当行为；

3、通过什么方法进行绩效管理，360全方位绩效考核？平衡计分卡？还是其他；

4、周期是多长，以多长的节点进行一次盘点。即考核周期。

绩效执行中应注意的问题：

1、怎么平衡公司、上级、和员工的关注点；

2、怎么平衡员工间的满意度和公平性；

3、绩效制度透明化。

二、长沙72001群---杨东

1、绩效管理，重心落在绩效。绩效是啥？是结果是效益是效率。甭管上级如何指示，绩效结果不好，管理必然是失败的。绩效管理是体系是方法是工具，奖也好罚也罢，绩效评估如何？提升了？改善了？绩效面谈做了没？员工怎么看？了解绩效么？各层级应知应会应用做好没？仅凭上级一时之好，小七的专业性体现在哪？案例中小七对绩效结果只字未提，值得深思。


2、绩效执行常见问题：为绩效而绩效，常常会形而上，本末倒置。如绩效管理沦为考核，KPI设置不合理，各层级培训宣贯不到位弄得怨声载道，简单问题复杂化等等。绩效管理是个体系，推进需要系统化，需要小七集部门之力在公司、部门、员工三个层面纵向横向多维度开展工作。如果暂时不具备全面开展条件，需要先解决具体问题，由易渐难，获取老板支持、员工信任之后再大行。三、深圳7177群---余佳

1、绩效关注点，如何确定？
老板寄希望于绩效，一定是希望公司重点工作、重点任务，业绩。那问题来了：你如何知道，公司的重点是什么？你了解公司的业务吗？或者，部门负责人，他们知道整个公司经营管理的绩效重点在哪里吗？佳哥特制分析思路、工具：

不知道怎么用？来参加线下。
2、改变认知、提升能力
根据这么多年与中小企业管理者打交道的经验，发现多数管理者存在以下问题：（并无批判的意思，但企业快步发展过程中极易出现该类情况）
A、部门负责人不能明确知道公司经营层面需要自己做出的核心绩效点的内容。（经营知识、意识缺乏）
B、部门负责人不能准确判断下属工作未达成，是个人原因还是其他因素---即对绩效的原因分析能力太弱。（运营管理能力缺乏）
C、部门负责人不知道该选择什么样的指标，来考察下属。（对业绩出现的核心点把握不准。绝大多数管理者并没有操作过所有的工作细节，部分内容把握不准是正常状态）


3、改变意愿：
我曾跟某个管理者发生过意见的争执。大体意见是：我们要激活一个团队，我倾向于先激活干部（特指对某个团队有核心影响的岗位）；该管理者认为我应该先激活一线员工，甚至设计专门的新人引进质量要求、培养路径和方法。我秉承的核心观点（也不一定对，供大家参考）：
如果核心团队不能被激活，员工激活的再厉害，也无非是形成管理者与员工的对抗；同时，如果我们连人数较少的干部都激活不了，我不认为有能力激活人数更多的一般员工。
能力具备，方向也清晰了，干部就有意愿去做好绩效管理的工作吗？如果是这样，就太容易了。因此，需要匹配对应的资源、政策。
合伙人这种模式，最核心的点在于：把公司希望绩效提升，转变为该团队管理者希望绩效提升，从而推进团队内部再一次细分的独立核算来激发更多人的意愿度。
总结：
绩效分析里，有个方向、动力、能力模型。可查阅《组织能力的杨三角》《破局》。上述对绩效工作完善的建议，基本秉承该思路---定方向，匹能力，赋动力。





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