亿滋中国总裁：增长放缓，不要盲目扩张产品线，做对这5点方能走出窘境！

近日，2016食品饮料创新论坛（FBIF&FoodShow2016）在上海龙之梦大酒店揭开大幕。论坛...








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文 | 食品板团队，发自上海

近日，2016食品饮料创新论坛（FBIF & Food Show 2016）在上海龙之梦大酒店揭开大幕。

论坛吸引了900多位包括可口可乐，百事，亿滋国际，中粮，康师傅，菲仕兰，达能，星巴克，喜力，养生堂，帝亚吉欧，蒙牛，伊利，雅培，雀巢，嘉吉等全球百强食品饮料生产商的中高层管理者的参与。本届论坛包含研发创新、创新生产、营销创新、创新包装四个分论坛。

食品板微信受邀参加本次论坛，并为大家带来现场干货重磅报道。今天，我们带来的是亿滋中国总裁马儒超的演讲内容，马儒超围绕跨国企业如何在中国市场实现增长以及新常态下食品企业应如何走出窘境等话题，发表了精彩的观点，以下是发言实录：

我有做食品饮料30年的经验，一半的时间是在中国的15年，今天是我来中国的第16个年头。我最早1990首次被派到中国，当时是负责开发发展中国家市场，在宝洁公司、高露洁公司、吉百利都工作过，后来就到了亿滋中国。对于我个人来说，我的优点在于我从第一线的角度，看到了中国城市化过程和工业化过程，中国是人类历史上第一个如此大规模经历变化的社会。



首先我要介绍一下跨国公司在中国的增长，这样大家就不需要复制我们的错误。我希望通过我的介绍，让大家可以知道跨国公司应该如何把握中国市场的增长。

先看看90年代跨国食品公司在中国市场成功的关键，其实当时很简单。

首先你要在北京、广州、上海等这样的地方建立自己的桥头堡；第二步是扩展到其他主要的城市；第三步就是去中国最优秀的大学招最优秀的毕业生，如交通大学、北大、清华、华南理工等；第四步找到分销商帮助你去进行产品分销；第五步积极地推动产品动销；第六步是学汉语；第七步是努力提高薪酬；第八步周而复始得去做。

90年代的生活方式比较简单，但是中国的发展速度非常快，所以，在中国生活的黄金时代非常吃苦，可以说在中国做一年的努力，相当在别的国家的七年。

在这快速增长的市场，跨国公司享有规模经济的优势，以及创新优势和资金优势，能够以更低的成本获得劳动力和消费者。在90年代，我们跨国企业大多都享有充分的决策权，即使是级别很低的人也有决策权，这也是我们能够快速掌握市场的成功原因之一，因为我们都非常了解消费者，更接近市场。

到了2000年情况就不是这样了，中国本土的公司已经追上来了。我们今天的竞争优势已经弱化了，唯一尚存的就是“全球规模经济”，这是中国本土企业尚且缺乏的。

而如今的时代已经不再是规模经济的时代了，中国企业知道我们的致胜关键，已经追赶上来了。竞争越来越激烈，很多本土的企业比跨国公司还厉害，新常态下，跨国公司和本土企业是相互学习、共同生存的。

随着经济增速的放缓，中国对跨国公司的损益变得很重要。这时候很多跨国公司明白要得到总部的帮助，进行战略指导。不光要知道怎么做市场，还要知道怎么做传播，怎么跟总部的大老板汇报而让他去支持你。说到亿滋，我们在中国成长的故事很有意思。2007年增长率相当不错，相比前一年增速了四倍。主要是兼并收购，我们收购了达能旗下的饼干业务以及之后收购了吉百利。2013年，我们的增速基本上已经放缓了。2014年，增速稍微停滞，但我们花了一年的时间去想我们应该做什么，以获得重新增长，所以2015年我们取得了9%的不错增长。

2015年，很多公司都出现了增速下滑的问题。所以我想与大家分享一下，我们是如何陷入窘境，并且如何走出窘境的。

很多企业销售下滑的原因是因为分销已经不能再往下走了，渠道日臻成熟，网络覆盖已经日益完善，消费进入高原期。有些公司他们会错误认为经济放缓导致了公司业务的放缓，其实不是这样的。这时候已经不是经济疲软和总部支持的问题。要想成功，就要能够在现有分销渠道里做到卖得更多。

通过尼尔森数据研究得知，分销往上走的时候，市场销售也会往上走，而一旦分销进入高原期，增长就会出现缓慢。这个时候，营销部门就会要求我们拓展产品线，要做更多的新产品。销售部门就会要求打折， 开始价格战。

但是一旦这样， 定价就会不稳定。产品的SKU变多，但是产品线太多反而会让消费者和零售商们眼花缭乱，让他们感到不知所措，降低品牌的辨识度，甚至是自己的销售团队也会觉得很难做，稀释品牌价值。

在分销方面，大家会意识到，现在渠道越来越碎片化，价格方面变得不稳定，SKU的复杂性还会导致生产成本提高，市场份额出现高原期。

根据我个人的经验，基本上都要经历三个阶段才能走出上述迷雾。

第一阶段，会进行“否认”，会认为是外部经济放缓的问题、总部的原因甚至是市场调研机构、咨询机构提供数据不够准确等。

第二，经历过否认阶段后，就是恐惧和无助，认为总部会放弃中国市场的团队，然后处于消极懈怠期，大概会持续1~1.5个商业周期。

第三个阶段，到了第二年度的商业周期，大家会觉得业绩实在太差，并且意识是各个层次都出现了问题。从而改善管理，加强和总部的沟通，开始实现增长。我先举个例子再介绍一下分销的碎片化。我在宝洁工作时，做牙膏的业务。随着增长分销出现高原期，我们推了新的产品希望获得第二个SKU，但是零售商就把新产品完全替换了旧产品，这其实是在蚕食自己的份额。尤其是下沉到三线、四线城市的时候，那里的消费者不懂牙膏之间的差别，只认品牌。

这样就使得一、二线城市品牌名声还可以，但是到了三、四线品牌声誉下降，因为消费者的产品体验下降，就会导致消费群体的流失。所以这种产品线扩张的做法其实对公司产生了很大的伤害。

现在的增长，要更多依赖中上阶级，从产品来说，过去迎合60后、70后，现在更要适合80后、90后的需求。另外，50%的增长会来自非一线城市。

接下来，我想分享如何完成上述的增长。

首先在1990~2010年，中产阶级就是指可以自由支配收入的人，但是从现在到2020年，中产阶级指的是有更高消费水平的人；

再看一下营销，过去分销主要是一些小店，现在还有天猫、京东、阿里巴巴等这些电子商务。过去我们更看重超市的铺货，现在电子零售商也越来越重要，这有助于渠道的扩张；

从产品品类，过去我们引入全球品牌，但是现在要追随消费者的口味，更具有中国特色；

在组织结构上，过去更依赖国外派来的领导，现在和未来我们要依靠中国的专家。最后我要总结一下新常态下，跨国公司在中国市场取得成功的五个关键点。

首先，要满足所有中上层阶级的增长需求。不光是一、二线城市；关注的不再是大众产品，会更加重视利基市场的产品，来满足中产阶级消费需求。

第二，要引进更多的产品。以奥利奥为例，如果说中国产的20元/袋，美国的是30元/袋，日本进口的是40元/袋，消费者可以自由选择自于哪个国家的奥利奥，所以我们不需要扩张产品线，只要引进更多在其他国家市场成功的产品。

第三，要满足线上线下全渠道，更广的分销。这就意味着雇佣的员工要改变过去的销售方式，要懂得线上、线下不同的销售模式。未来业务增长将不再局限于传统渠道，而是取决于如何利用像天猫这样的电商平台去覆盖约6亿的乡镇消费者。要能和消费者实现互动，建立一对一的联系，提升他们的品牌忠诚度。

第四，做好产品组合。要满足不同消费者的需求，同时尽量不影响标准化生产线的生产率。以前SKU卖得最快最好的会直接推到小店，现在要重视不同渠道包装的区隔。例如超市卖的是大瓶，那么小店要卖小包装的。产品尺寸、口味及包装这三方面如能更好适应中国消费者喜好，必将对业务增长起到良好的推动。

第五，可信赖的多元化团队。国外人才引入到中国，一定要熟悉中国的业务，而不是直接复制总部的经验，要懂得去倾听、理解中国市场。中国本土人才对于业务增长的意义将日益凸显，这批深谙中国文化、语言和市场环境的本土管理者们可以更加准确地判断业务走向并采取相应策略，这是西方管理者们所不具备的优势。

这五个方面对我们很有帮助，2015年我们做得很好，2016年也是表现不错的年份，所以我们希望大家在新常态下都生活得更好。

来源：亿滋中国总裁马儒超在2016食品饮料创新论坛（FBIF & Food Show 2016）上的演讲

整理：食品板，有删减



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