【管理智慧】要使企业有活力、有生气，激励就是一切！_【云南梦航企业】

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每一个组织都需要三方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织都注定是失败的。因此，每一位管理者必须在这三个方面都做出贡献。其中，对“未来的人力发展”的贡献就在于激励工作是否到位。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。

——彼得·德鲁克

成就一番事业，绝不是一个人单枪匹马就能完成的。作为一个领导者，即便再有能力，一个人也干不了两个人，三个人，甚至更多人的活。所以，作为领导必须懂得激励，激励员工去做，并且做得更好。要使一个企业有活力、有生气，激励就是一切。所以，你应该懂得怎样去激励别人。

当下属工作勤恳卖力，使企业蒸蒸日上，使你的事业一天强于一天，这时候，作为领导千万不要吝惜钞票，更不要吝惜对他人的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对这样的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流，有一种成就感。同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一分汗水，就会多一分收获。

68岁就任日本东芝企业总裁，一生中救活了多家面临危机的企业（包括东芝），被誉为“合理化先生”。

土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，但更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和目标，而且他真的乐在其中。

一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的员工说，历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100千克的东西，那么实际上就应该交给他120千克重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发他的创造能力。

土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策及人事安排，比如对待普通员工所采用的激励政策是分不开的。

俗语说得好：士为知己者死。身为领导，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。如果你的目光够犀利，更具穿透性，就能够更快地走入他们的心底，驾驭他们，领导他们，开发他们。

美国第三大航空公司——达美航空公司

美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。达美航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，导致一系列政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”

三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。

当然，还有其他很多奖励措施，领导一定要开动脑筋，采用各种方法激励员工。但领导一定注意，激励的目的是为了让员工明白你对他的认可。否则，激励就失去了意义。

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