HR要怎样才能拥有数据思维？_【人力资源杂志】

许多HR的职业生涯死于数学不好。这并不是一句玩笑话。...

专栏作者：孙炜

本文首发自《人力资源》杂志

责编：寇斌

我经常说，许多HR的职业生涯死于数学不好。这貌似一句玩笑，但环顾左右，在这个职场上人人都说“要用数据说话”的时代，一个HR在数据分析知识上的匮乏甚至无知何其致命。

一个专业的HR应该具备三大核心能力：学习能力、沟通能力、数据分析能力。而数据分析所需的数据可绝不是天然形成的，是需要专人在各个工作环节中记录下来并按照一定的规则录入到系统中去的。

然而，原始数据在最初应该由谁来录入、何时录入、如何录入是需要依据你的数据分析目的进行前置设计的，企业各部门未经设计而形成的各类原始数据，数据链条难免是断裂的，数据规则一定是混乱的，最终给你带来的麻烦就是庞大的数据整理或清洗工作，甚至有些杂乱无章的数据对决策毫无意义。

比如：你要分析企业过往的培训费用使用情况，当你试图从财务那里获取数据时，你可能会遇到如下问题：

由于没有前置数据设计，财务把外出培训产生的路费统统记录在“交通费”这个科目之下，而科目的摘要在纸质单据上有记载培训费用途，但没有录入系统形成电子版。

遇到这种情况，你想要准确地采集到培训费用，你只能去查纸质凭证再重新录入数据，那么问题就出现了，面对这样繁琐而庞大的工作量时，往往财务部门不愿配合；同时出于保密制度，也不可能把票据凭证交由其它部门自行查阅。

这就是需要前置数据设计的原因，我每到一个企业，一定会第一时间跟财务部门协商与人力资源成本相关费用的记账方式。这样做，就是为了能够采集到我需要的、准确的、最小颗粒单元的第一手数据。

明白了前置数据设计的重要性之后，我们再来看一下这张图（点击放大）：

这其实就是一个企业层面上的数据设计架构图。它具有以下内容：

财务数据：包含了成本和费用，此处应把主营收入项、人力资源成本项先行摘除，除此之外的成本费用数据都应汇总到财务部门予以处理。

企业的财务部门在做内部数据分析的时候，所使用的数据口径要比会计账中使用的科目口径更为具体和灵活，这就要求财务在记账过程中在一些较大的会计科目下，要增设“使用部门”、“类别”等更为具体的、能够满足内部数据分析需求的字段。而这一环节就需要前置设计，这个前置设计就体现在图中“科目架构”的规则体系中。

“科目架构”是我在模型设计过程中提出的一个概念，它首先要依据企业自身收支的特点和规律，在标准会计科目之下制定出符合数据分析要求的“增补字段”，其次还要规定出会计科目与组织架构之间的关系（发起、决策、承担、预算归属等关系），有了“科目架构”规则，我们就能够更方便地制定出“财务审批流程”、“部门效益核算规则”等制度，同时也为企业整体预算工作做好了分工与指引。

财务数据的清晰度对于绩效管理而言是最为基础和重要的一个影响因素。作为HR是必须要和财务部门进行此方面的沟通并达成一致的。

营销数据：其核心是销售收入及费用的预算数据。但销售预算模型的作用不仅如此，它要解决的问题包括企业销售目标的确立与分解、基于销售目标的渠道与客户分析、基于销售目标的费用分析、基于销售目标的人力资源需求、基于销售目标的激励政策等问题，还要考虑产品构成、定价策略、淡旺季等因素的影响。

HR数据：主要体现人力资源成本数据，该数据的预算由若干个模型构成。

●薪酬模型。

它的作用在于：

（1）模拟人员编制变化所引起的人力资源成本的变化，要求不但能够模拟增编与裁员的数量，还需要模拟出实施的节点；

（2）模拟薪酬调整所引起的人力资源成本的变化，薪酬调整包含薪酬结构调整与薪酬水平的调整，其中薪酬结构的调整会给模型的设计工作带来较大的工作量，调整频次不宜过高；

（3）模拟岗位调整所带来的部门薪酬总量发生的变化，人力资源成本的数据是一定要按部门进行统计的，这也是对部门负责人实施绩效管理的一个重要指标，所以人员调动时，我们需要让模型动态地将这一变化体现出来。

薪酬模型的设计，离不开“工资表”的处理技术，这就是我们要研究智能工资表的原因，上图就是一个工资表技术中的数据流程：

有了这种数据思维模式，我们在制作工资表的时候，就容易设计出一套智能的合成工具，但最重要的是我们要理解工资表的作用绝不仅仅是发放工资，它对于我们的预算至关重要，因此工资表的字段设计要完全从预算角度出发。

●绩效模型。

它的作用在于：

（1）将企业的绩效管理方案体现出来，并能够实施数据模拟；

（2）将企业的销售目标与人力成本中的浮动部分通过绩效规则关联起来，实现利润模拟；

（3）在动态的试算平衡过程中，最终找到考核指标最符合企业现状的标准值。

●企业整体预算模型。

我们可以把它理解为企业数据的拼装车间，当我们把各个部门的相关数据汇集到这里的时候，我们就具备了验证预算数据的条件：

（1）企业制定的营销目标是否合理，目标分解到各部门的值是否合理，员工提成标准的调整是否合理，人员编制是否合理，薪酬调整是否合理，我们都可以在模拟之后，通过由预算模型计算得出的企业利润值、利润率、利润增长率等指标结合历史数据、发展规划来加以衡量；

（2）企业制定的薪酬调整、绩效考核指标是否合理，我们也可以通过由预算模型得出的员工年度整体收入、收入增长率等指标结合历史数据、行业均值来加以衡量；

（3）预算模型的调整，以达到最终的试算平衡为结点，所谓试算平衡就是在企业与个人收益之间找到平衡点，如果员工在达成企业目标的前提下，也能够达成自己的期望值，反之企业在达成目标的同时还能够提升员工对企业的满意度，这就是一个比较理想的试算平衡点。

这看起来很简单，但在实际工作中并不能轻易地达成一致，这就需要各个部门依据预算模型分别召开预算会，对于其中的各种变量因素进行充分的论证，如果某些客观因素（比如市场环境、政策影响等）的利好或限制真实存在，那么最终也还是能够达成一致。但无论如何，有了预算模型，所有的讨论甚至是争论，都有了假设和模拟的机会，只要逻辑是正确的，在动态的结果面前，势必会大大提高决策效率。

最后，一旦试算平衡完成，那么模型之中的各项指标就会被提取出来，作为各项工作制度的数据基础，比如各部门人员编制的数量与招聘的时间节点、人员晋升的薪酬空间和实施节点、培训费用的具体指标、绩效考核的指标标准、奖金福利的发放标准、研发计划、生产计划、销售计划等一系列工作都有了具体的指引，方案的落地执行也就成为了现实。

这就是一个HR在数据思维模式下，应用模型技术可以达到工作效果。