活着靠现金流，活好靠这个能力_【笔记侠】

活着靠现金流，活好靠这个能力。...

内容来源：本文经笔记侠《数字化专栏》作者王赛授权发布。转载请联系笔记侠（ID：Notesman）公众号授权。

作者简介：王赛，CEO咨询顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询管理合伙人。

封图设计 & 责编 | 小姝

第 4610 篇深度好文：9092 字 | 15 分钟阅读

《数字化专栏》

王赛特约 · 市场营销

本文优质度：★★★★★+ 口感：香草泡芙

笔记君邀您阅读前，先思考：

疫情期间，如何做好数字化营销？
疫情背后，企业有哪些增长逻辑？

2019年末时企业界，有一个说法，“2019年是过去十，年中最差的一年，但也许是未来十年中，最好的一年。”

当时这句话在网上，疯传的时候，背后本质上代表了企业界对未来世界，的不确定性的焦虑。

首先是外部经济增速降低，使得“增长”成为2019年企业界，的热词；

其次是高度不确定的变化，使得未来难以预测，企业的动态能力比原有的战略，规划更重要。

而2020年初的这场，疫情所产生的黑天鹅效应，直接挑战企业在混沌状态下如何生存并，逆势增长的能力。

决定企业能否熬过疫情寒冬，的是现金流和成本管理，而决定哪些企业能在寒冬之后，拥抱春天的，是“离而不弃”的数字化顾客资产。

大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来，的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。

从风险对冲的维度来看，大多数企业是在“暴风雨来临的时候，临时修屋顶”，业务在线下，不能触客户，出现经营危机，对环境仅作出即时性跟随，缺乏提前锁定客户的，需求和现金流的措施。

比如我们看到一些餐饮，行业巨头爆出现金流问题，而另一些企业前期就已经，深度经营客户，提前“锁定消费”，预收客户费用并，绑定为数字化会员，在疫情客户不能出门期间，给充值的会员，进行特别折扣，通过线上推送直接，连接到家服务，业务逆势增长。

增长布局中的“底线思维”，即如何以客户，为核心来经营，如何进行前置性锁销，直接决定了企业危机中的，抗风险能力，数字化客户资产的经营直接决定，了企业在黑天鹅情境下的底线能力。

一、疫情背后企业避险/增长的结构逻辑

然而，冬天终将融化，春天总会来到，这次危机中更重要反，射出的是“对看得见的未来的布局”。

疫情过后，企业界更重要的是重构自己，的增长结构，这种结构也反映出疫情中，不同企业的避险和增长的差距。

而整个核心问题在于，你的增长引擎究竟在哪儿？

上面是哈佛商学院数字营销教授约翰戴顿，的一张讲义。这张图太本质了，它根本上反映出了旧有模式和数字化时代新模式，(新模式)的对比。

约翰戴顿教授把驱动消费者，行为的要素归结成新旧各两种。在传统经济中，要素分别是：交通工具、购物中心以及电视网络。

交通工具、购物中心和电视网络好比三位一体，的工作，电视网络刺激欲望，和塑造品牌，购物中心解决购买的丰饶，性，交通工具解决商品与人流之间，的分离。

实质上讲，这三者都是通过消除信息、商品与消费者之间的距离，促成交易的达成。

我们拿这个标尺看，今天诸多中国企业本质上，都是按照这个模式来布局的，即侵入式广告+消费者行为的便利化+大型Shopping购物中心。而在疫情之下，这三大要素突然冰冻，开始失效。

疫情过后，并不是旧有的模式，完全行不通，但它会加速向新的、数字经济下的模式过度，尤其在疫情以及后，疫情时代，数字逻辑会放大。

数字经济下催生出另外，三种力量，它们分别是：移动搜索、社交网络和电子商务。

移动搜索解决了消费者对信息，的主动性抓取，随时随地获得以前无法获取并，比较的资源；

社交网络实现了消费者，对于商品和服务的评价，消费者不再依赖原有，的电视广告，更多从口碑效应、社区效应，从连接的群体中获得信息；

电子商务实现人们可以，在线上比价、看评论、购买，这三种力量的叠加，重构了新的模式。

我们今天在疫情期间看到的表现，良好的企业，基本都有这三大特质，的组合。

疫情以及后疫情时代，可以预见的是：

第一，以战略转型的迫切度，去创建企业在市场端的“数字化镜像运作（digital twins）”。

就是，要以应对重大外部环境，变化的警觉性，去重构企业在数字，时代的市场战略。

这次疫情造成了一种高，紧迫感的“数字化生存状态”，物理世界的人际，接触减少到极致，很多企业在主动或，被动的情况下，发育出一套“无接触”式数字化市场运作体系。

比如，很多城市的2c生鲜业务，发展得如火如荼，通过各种社区群，将社区内类似需求，整合成单，并规模化配送到小区门口，社区住户在物业的协助，下完成最后一百米的物流。

在疫情过后，对部分行业而言，这种数字化运作状态，会逐渐式微，比如到家餐饮，因为很多具有当面，社交属性的餐饮，仍旧会回归到线下空间。

但企业要重视，这种逼出来的“市场运作模式”，这次疫情已经强化了顾客，的线上生存习惯和技能。

疫情过后，这种新行为会保存下来，企业应该依据消费者行为的，变化调整自己的运作方式。

第二，市场弹性成为公司决胜，成败的最大变量。

黑天鹅频出也反映出原有企业战略，规划已经几乎变成“鬼话”，这次疫情中的诸多变化，反映出数字商业社会，是一个“反馈回路系统”，社交媒体的连接使得，企业不断应对不确定性。

以数据为基础，企业基于企业能力、竞争者和顾客三者之间形成，的市场战略去应对变化，动态性、对抗性、客户时代碰到实时时代，数字化会变成未来战略，的最重要的部分，依据市场动态调整的营销战略会成为，公司战略的主流。

第三，数字化成为未来企业增，长和市场竞争驱动武器。

可以看到的事实是，前几年企业一直在提倡的“数字化增长”，在疫情之后会重新，提到企业的核心议事日程。

《囧妈》也好，恒大线上化卖房也好，短期是救急行为，但长期看都是行业，在利用这场危机，驱动自己的数字化变革。

如果说原有的数字化战略只是对，未来的一种投入，而今天疫情直接加速度推动了数字化升级，变成企业增长武器。企业数字化发展的奇点，到来。

二、数字化转型逻辑：

真正的入口是市场和营销

现在，大家最关心的问题来了，疫情过后，企业如何有效实现转变，如何尽快使用数字，时代的市场思维，去完成市场战略的，重构和系统规划？

三年前我们做了一个调研，调研基于中国市场240位，不同行业的ceo，让他们回答数字化转型，中碰到的问题和困惑。

有81%的ceo认为数字化，转型要落地，其核心就是数字，营销战略的实施，宣称自己实施过数字，市场转型的公司达到72.1%，但是有超过6成认为自己，的数字营销没有达到预期的效果。

为什么？因为大量的、目前的数字营销，停留在战术层面，比如数据的媒体投放、DSP（数据信号处理）、DMP（数据管理平台），社群管理之类，公司缺乏一个自上而下的、系统的、战略的数字化市场转型的，顶层设计。

如何从顶层格局，去设计营销层面的，数字化转型，是所有公司面临的模式，重构难题。

数字营销的顶层，不是数字媒体、大数据技术和流量池，的拼合，它应该反映出整个“上得去、拆得开、落得下”的格局。

我将数字时代的，营销战略比作一个金字塔，分为上中下三层：

第一层，数字市场转型进入战略；第二层，数字营销战略顶层设计；第三层，数字营销管理与实施。这三层分别对应顶层决策、操盘模式与管理系统。

① 数字市场的进入战略

最上层是公司高层要决策的，即数字市场的进入战略，拥抱数字化，有哪些核心的业务，模式转型？有没有可能以数字，连接为基础，形成一套新的，业务商业模式？如果要实现，如何避免与传统模式与，业务的冲突？在这里，我总结了五种路径。它们是：

共享式重构市场、产品/服务成果化重构市场、去中介化重构市场、平台式重构市场和，生态式重构市场，这些模式提到很多，这里不展开赘述。

② 市场营销的数字化战略设计

它的核心是“数字市场战略4R模式”，它包括数字客户，画像与识别（Recognize）、数字触及与到达（Reach）、数字建立持续交易基础（Relationship）、用数字来实现回报(Return)。

每个模块的第一个英文字，都是r，总结起来就是数字4R，形成一个有效反馈的闭环。

阿里在电商上，涉及的品销合一、品牌雷达、一夜霸屏、统一ID高度与4R吻合。

③ 数字营销管理与实施

包括数字营销的落地系统，比如营销技术的支持，营销组织能力的建立等。

这三层从上到下，决定了数字营销转型整体体系的，战略是什么、目的是什么，转型缺什么，路径如何实施。

三、数字化营销的4R系统设计

下面我们重点看第二层，即数字营销战略系统。

4R系统来谈转型，它是对数字营销，顶层架构的整合。

① 数字客户画像与识别（Recognize）是第一步，指的是用数字化，勾勒出客户的行为、偏好和消费现实。

一个典型的消费者画像通常会采用，以下这些维度：

人口学特征：如性别、年龄范围、收入、家庭状况、所属行业等；

生活方式特征：如消费特征，包括消费状况、购买力、消费地点偏好、美食偏好、教育选择、设备使用偏好等；

线上行为特征：如上网行为特征，包括网站浏览行为特征、邮件使用、搜索行为，如app的类型选择和，使用特征；

线下行为特征：还可以是地理位置，移动信息如出行规律、商圈级别、差旅习惯等；休闲行为如旅行的目的地、酒店选择偏好等；

社交行为特征：社交人群，社交习惯（包括线上线下的习惯）等。

以海尔为例，海尔集团的消费者画像分为，7个层级，143个维度，5326个节点用户，数据标签体系，包括消费者的人口统计，特质、使用偏好、地理位置、品牌喜好度、入市倾向、购买倾向等。

例如保时捷推出了，一个中央平台my Porsche，并通过“保时捷ID”创建了集中式的接触点，从过去汽车行业从“车为中心”转换为“人为中心”，保时捷的车主而已通过“保时捷ID”的数字世界，同时该id还确保顾客在其他终端设备之间，所有数据的同步流通，这个“保时捷ID”可以帮助其构建品牌与粉丝，之间的连接，也可以让粉丝之间，进行互动。

这些数据化的识别不仅可以，深刻理解消费者，也更可以理解未来，的增长点。比如雪花啤酒一直在找，未来的市场增长点在哪儿。我去阿里的后台看，非常清楚的把人群，标签按照不同组合打出来，基于数据标签构成的画像，我能够看到，行为数据折射的，增长点在什么地方。

可以通过数据去洞察，90后-95后，95后-20后这一代人，网购的啤酒品类，到底有什么不一样，比如口味、酒精度、品牌的不一样。

消费者行为已经被比特化，一览无余，上帝视角裸眼看世界。传统厂商要看到，这些种子型机会。

如果你能拿到并，能分析这个数据，你能够早别人3到5年，先并购这个品牌，这叫数据+品牌+人群的并购。

在疫情和后疫情阶段，数字客户画像与识别（Recognize）最大的变化在于，不仅要用数据识别，出消费者的购买行为，更要识别所在，行业消费能力、疫情之后的消费信心。

比如汽车行业和地产行业，疫情后的企业诉求的核心可能远不仅，是产品的价值点、卖点，更要从物理需求，上升到心理需求，帮助消费者建立对，未来的信心。

② 数字触及与到达（Reach）是第二步，讲究的是触达客户的，能力建立。

以前触达消费者的手段在数字时代，发生了变化，如社交媒体、APP、搜索，智能推荐，O2O、DSP（数字信号处理）等各种触达手段，而对企业至关重要的是，形成一套数字化到达的整体触及地图。

比如京东钼媒，与媒体行业的利益相关方共同打造了基于消费者，为核心的线下流量市场，整合了程序化广告、交流交易、数据整合、媒体服务、解决方案以及屏幕IOT（物联网）的生态，提升消费者对于物联网设备，的整体动线体验和互动性，这就是一个基于数据的，消费者触及的数据地图布局。

截至2019年11月底，京东钼媒通过场景共建，已整合超过1000万个媒体点位，覆盖300多座城市，日均辐射超过4亿人次。

利用这些媒体点位，他们可以为用户提供，了信息、服务和交易的生态闭环，让用户通过这些点位，提升生活的购物的便利性。

例如在京东旗下，的七鲜超市，京东钼媒通过，部署智能终端，可以通过广告为消费者提供即时，的购买建议，通过支付结算功能打通消费者线上，线下交易场景，帮助企业了解到消费者真实的，购买需求，实现了一整套完整的消费，决策信息闭环，极大提升了数字化营销，的效能。

再例如微软官方商城，从2012年进入中国，一步步搭建本地化电商，平台，全面拥抱中国本地零售市场，的需求来触达客户，继承全球统一安全和数据隐私，规范的同时，使用大家最熟悉的功能，来完成体验。

比如同时支持微软账户和第三方账户，或者手机登陆，支持本地化多种支付，本地化24小时不间断，在线客服等。

面对多变的营销市场环境，秉承成长型思维的敏捷营销团队能够动态，评估每个渠道每个时段的营销效果并优化调整，基于公有云的电商，交易平台和营销平台(Microsoft Dynamics)充满弹性的，自动化系统运营，降低了巨大工作量带来的，人力瓶颈，打造了电商“新零售”的敏捷内核。

疫情和后疫情阶段，基于居住社区的社群，对物业公司是一个大促进，形成新的战略咽喉，物业公司重新获得信任，入口和社区管理能力得到，大幅度提升。

疫情期间基于物业和，社区所发起了的团购，激活了最后一公里，的到家能力，特殊时期启蒙了消费者对，社区电商、社交电商等“非接触型”业态的重复唤醒，社区和近生活圈作为顾客消费，的集中区域，以及全渠道的重要触点，将会吸引更多的顾客。

在渠道偏好上，疫情使得线上和全渠道，的偏好上升，传统企业应该拥抱线上线下融合的新零售，(新零售)，要具备“任何触点即渠道”的思维，全面实现“任何时间、任何地点”的消费者互通。

以短视频、直播为核心的，经济出现热潮，使得每个企业都，需要建立出“多元互动化的内容，到达渠道”。

比如疫情期间天猫开启“暖春战疫”，与消费者分享“宅家指南”，分别以花式下厨、带娃不累、偷偷变美、科学消毒等不同主题，推荐不同品类的宅家好物，基于场景的达到能力兴起。

关于数字触及与到达（Reach），还可以把消费者与企业，连接的“真实瞬间（MOT）”分解成四个关键点，google内部将，其称为mirco-moment，它们分别是“I want to know moment（想知时刻）”、“I want to go moment（想去时刻）”“I want to buy moment（想购时刻）”和“I want to do moment（想用时刻）”。

疫情使得内容直播很好，承担了“想知时刻”“想用时刻”的消费者到达。

比如宜家，在数字媒介上发布了大量关于宜家，家居的使用视频，以及消费者参与宜家，家居组装的故事，这些都吸引了大量的消费者与，宜家的互动。

奥迪在疫情期间也，导入了4s店的直播，造出“线上展厅”，通过直播为受众介绍新，的优惠政策，以及疫情期间的定制服务。

奥迪还推出“零接触”上门试驾服务、上门交车服务，让经销商可以主动上门，变“坐商”为“数字化行商”。③ 数字建立持续交易基础（Relationship）是第三步，它指的是“用数字化建立与客户，持续交易的基础”。

仅仅做完前两个R，并非能保证数字营销，的有效性，因为以上只解决了瞄准、触达的问题，没有解决如何转化客户，资产，而很多社群的建立，可以保证企业在“去中介化”的情境中与客户，直接发生深度联系、互动，参与。

NIKE近日在 Nike Training Club APP 推出特别栏目“把运动，练到家”，集结了多位 NIKE 教练，通过视频和直播内容分享，在家中的运动技巧和心得。

nike不仅在app推出，视频课程，还联合腾讯看点直播微信，小程序打造健身课程直播，同时nike抖音号也推出，直播课程，零距离面授诀窍，让用户在家也能练到家。

通过向目标客户推荐适合疫情期间居家锻炼的计划，配合社交媒体端的横向，圈层传播，再将聚集的，客户与电商相连，使得品牌和销量同时飙升。

好的数字建立，持续交易基础（Relationship）建立，其中有一个动作叫做“锁销”，也就是通过数字化的方式，先提前锁定一批客户。

比如2月20日，威马汽车在网上举办线上“直购”模式，以“出行月费套餐+合约购车”的创新模式，在官网和威马智行APP、威马天猫旗舰店全面上线，用户在3月31号前，网络支付定金666元，并在之后支付，可以获得现金补贴和，免费4g流量一年。

在疫情和后疫情，阶段数字建立持续交易基础（Relationship）最大的变化在于，私域流量建立更迫在眉睫。

企业需要借助，公共交流平台（如微信、抖音、数字化办公软件等），甚至自建数字化接触方式（APP），建立企业与顾客交流的“触达直通车”。

企业私域流量本质上反映的是与客户，直接连接的能力。

疫情之后，企业比以往任何一个阶段都更，急需数字化的“一对多”社交能力，即一家企业需要能与众多的，社群主以及更多的社群成员实现沟通，这其中的社群维护和，持续激活，需要企业与渠道伙伴共同努力，去实现。

目前，这些工作是借助一些优秀的注意力吸，引者来实现的，比如李佳琦，李子柒等，但是疫情期间一个重要的转变在于企业方开始，扮演直播流量沟通的角色。

企业的私域流量到底，有哪些，如何分布，如何整合，如何互动，都要重新再次设计。

比如Luluemon（瑜伽服装品牌露露柠檬）在疫情期间，集结了全国各地的运动，大使，给用户群带来超过40节课的运动，大使在线直播，这些通过外部导入的线索连接进自身，的私域流量池，都可以随时激活购买行为。

④ 用数字来实现回报（Return）是第四步，指用数据技术和利用刺激和赋，能客户进行交易，或将其回报在，其他维度来实现。

比如在构建社群之后，通过众筹、众创、众推，把社群、关系变现的策略。这里我提出一个很关键，的概念，叫做Pay moment，支付时刻。

要找到用户与你交易过程中，最容易成交的场景，你就非常容易将，客户转化成利润，根据客户数据进行“追销”或者“裂变”。

比如在本来是春节档，聚餐的喝酒场景被去除化后，哈啤提出疫情在线，但相聚不下线、兄弟不下线、比赛不下线、决心不下线，提出“云干杯也可以更 Happy”。

借着元宵佳节，联动斗鱼直播平台，展开酒友赛、抽奖送限量皮肤吸引粉丝，参与互动，主播们更是贴心地与粉丝，分享返工小贴士，使得哈啤在新一代(新一代)，人群中深入人心，触点场景化可以激活，高效到达销售端。

疫情期间，良品铺子启动门店的无接，触物联网业务，包括单店基于微信社群的，周边小区网，基于各大外卖平台的，o2o网，基于阿里新零售(新零售，)的大数据智能导购网。

腾讯联合各家成立的，微众银行，这个名字给后疫情时代带来了，更显著的含义，“积微成众，累众成势”，打破了“专业与业余”，“全职与兼职”的界限，企业的收入模式也要增加“生态与社群收入模式”，建立数字化的，数字化社群数、社群成员数、社群活跃度将成为新的，管理指标。

前几年地产行业开始推广“全民经纪人”的策略，通过在APP上注册，可以成为地产公司的销售，代理渠道，转接客户如果成果交易，全民经纪人可以提点，极大的发挥了圈层，营销与刺激的作用。这种模式可以预见会在，其他行业放大。

以上4个r形成一个，操作循环，非常适合企业应用、实施，反馈。你可以从两步来实施：

第一，你的企业是否是从4r的方式去，考虑市场营销的问题，如果没有，那你急需的是数字，营销的底层“操作系统”的升级；

第二，如果你的企业已经开展了众多，的数字化市场活动，你更加需要对应4R，看看活动的目的和内核是否，具备数字化基因，这会让你原有的市场活动和费用获得，更大的效果和效率。

四、数字化营销逻辑背后的组织能力

转型金字塔的第三层是数字营销的落地实施平台。

我每年去美国参加，marketing tech大会，会看到很多不同的，营销数据技术公司，前一段时间martech美国峰会主席，scott来中国，说2011年进入martech，的公司有150家，2016年达到3500家，现在保守估计超过，10000家。

它们有很好的工具，但是目前最关键的，还是依据企业原有营销要实现的，功能进行整合，基于战略目的来整合，基于我提到的，顶层设计来整合。

以前这些工具都是基于厂家的技术和数据，特点来构建的，而CEO真正关心的，是如何根据自身的特点，将这些营销技术，工具整合起来，基于决策形成自身的数字，营销驾驶舱（Dashboard），让工具服务于战略，把数据、决策和营销洞察联合起来。

还有一个重要的维度，是组织的调整。企业的持续增长和，数字变革，要求营销承担更多的创新和利润，引擎的角色。

在跨媒体、客户在线化和多渠道整合，的数据驱动的营销时代，我们有了很多新的，营销工具和新的流程，如：内容营销，顾客决策旅程，顾客体验管理，消费者画像，跨渠道接触点管理，预测营销，顾客身份管理等等，这些意味着营销组织必须面对新的流程和，爆发性的数据量。

以上所有这些变化都对营销组织，提出了变革需求：

第一，保持变革与组织功能针对转型，系统的一致性。

从数字化营销战略设计的架构去倒推企业所，需要建立的职能和能力，再倒推岗位与人员的配置，以及与外部数据端、资源方的整合，基于上面所提及的整体转型路径和数字，4r系统进行分解。

第二，传统营销和数字化，营销的整合。

数字化必然会冲击原有营销的，组织系统，所以必然要以市场为中心，重新从切割“传统营销”和“数字营销”来进行融合，这里面涉及到权责利以及考核，机制的调整。

尤其是拥有经销商渠道的，企业，要进行线上和线上一体化，一方面对多渠道的联动进行，赋能，另一方面要重新调整绩效，考核模式。

第三，基于客户导向的流程化，重塑。

比如最典型的有顾客，洞察流程(CustomerInsight)、顾客沉浸流程(Customer Engagement)，关键客户管理流程(Account Based Marketing )。

企业的关键营销流程都不再，是传统的营销部分可以单独完成的。这些流程贯穿了企业的价值，创造全过程，需要很多非营销部门（如：客户服务，研发，维修，物流）的实施协同。

比如微软在数字化，时代的转型中，把以前的销售团队，重新定位，设计成CSU（客户成功部门），这个部门的唯一kpi是客户购买软件，后能够落地使用，不仅看客户现有的生意量，更注重未来的生意量，在数字化时代基于“客户钱包份额”来进行增长。

因此，设计新营销组织时，企业必须要：

明确战略定位和管理边界：不再是职能型领导而对，企业业绩负责；

建立新的协同领导组织：如流程委员会，设定新的汇报体系，新的绩效考核指标。

正如现代营销学之父菲利普科特勒近年必，引用的两张幻灯片，第一张叫做“市场变得比市场营销更快(Market changes faster than Marketing)”，最后一张叫做“如果五年内你还用同样，的方式做生意，你将要关门大吉(Within five years. If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business)”。

疫情时代给所有中国企业做了一场，数字化营销转型的“压力测试”，而正如中文中“危机”一词，危险和机遇本为一体，在现今和可以预见的未来，重启以市场营销为，核心的数字化增长迫在眉睫。