Zoom逆市暴涨50%，创始人爆出管理方法论

Zoom暴涨，8问袁征。...

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封面设计 & 责编 | 姚兰

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笔记君邀您阅读前，先思考：

• 疫情是在线视频云会议，公司的机会吗？
• 后疫情时期，您的公司将，采用什么办公形式？
• 在线视频云会议公司该做些什么，才能留住用户？

新型冠状病毒来势凶猛，它让十几亿中国人，待在家中躲避疫情，企业复工延后，此时远程办公成为了，第一选择。

这个病毒还在全球蔓延，商务差旅不仅仅在中国，更是在全球范围内下降。新型冠状病毒引发的疫情也，使得金融市场经受了一场重新洗牌。截至目前，美股暴跌4000点，但Zoom却逆市暴涨50%，市值突破290亿美元。远程办公，正在成为众多企业的，第一选择。



那么，袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的？又是如何使得zoom专注于一项(于一项)服务，不断取得进阶式发展的？

小编特意找出了袁征此前（2018年9月30日）在高山大学（GASA）硅谷站所分享的，企业管理方法论，这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。

本文为精华节选，完整版请观看更新学堂《高山大学·科学商业年度课》2018年度经典课——《袁征·企业经营与管理》。

我出生在山东泰安，小时候一大爱好，就是看书买书，96年的时候就想在，网上卖书，应该是第一个有这样想法，的中国人，但在当时，国内金钱流通都是通过，邮局电汇，我找不到从客户那收钱，的便捷方法，所以就想去美国看看，他们怎么做互联网。

终于在第九次签证申请，通过之后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致我只能，在公司写代码直到2002年。2007年webex以32亿被，cisco收购，我个人作为cisco全球，副总裁，主管协作软件开发业务。2011年离开cisco，出来创立zoom。

当时离开Cisco做Zoom，主要基于以下的原因。

理论上讲我们花了十几年时间，和心血做webex，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名，客户是开心的。

当我们注意到这个问题的，时候才意识到，当初开发业务的时候，我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户，的想法。

当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要，用新的方案去解决。

但当时的cisco并，不需要新的业务，所以我就打算，组建团队自己做。

一个月后，Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，Zoom也慢慢发展壮大起来。每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的，还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是，非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。

公司成立之初，我第一个想的就是，我要做一家什么样的公司？

结合我以前的经历，我在Cisco的时候，每天除了做PPT，没有什么实际的东西，想做新的项目也做不了，工作很轻松但是，感觉很无趣。所以，我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一，第一件件事就是很想去上班的公司。

所以公司的文化很重要。

我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。我作为ceo要，努力让员工高兴，员工高兴了就会，想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再，想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。到了一定的年龄，就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱、有多少权，这种幸福是持续的、长久的。

我们公司的价值观也，很有趣，就一个字“care”——关心。我们就是要做简化，一个公司最怕的，就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

公司的愿景和使命会，一直变化，但是公司的文化和价值观从，成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。公司里每天最麻烦的事情，就是做决定，正确的决定最终，会成就这个公司，而一个错误的决定就会导致，公司的毁灭。

我们公司现在全球，员工达到1500多人，每天做决定的，中心原则就是以“人”为本，首先考虑跟产品相关的，公司同事、客户等人，再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。

比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比，竞争对手低很多，按照市场行情本来，是可以涨价的，但是面临这个决定的时候，我们没有选择涨价。因为在客户看来，我们涨价一次，就会有再次涨价的可能，客户对我们的信任度，就会降低。我们完全可以开发新的产品去，制定合适的价格，但绝不会在原有产品上，盲目涨价。

对于初创型公司，不做决定还好，一旦做了错误的决定，公司就会向着很多不好的，方向发展。

那么如何才能做出，正确的决定呢？我认为最重要的是，做决定之前，一定要弄清楚问题的，本质是什么。这不仅是对公司领导层，的要求，更是对每一个员工的要求。

我们工作中经常，遇到这样的问题，那就是开会半小时，一直在讨论方案，散会之后发现什么都没，讨论出来，时间都白费了。

就比如说程序员如果不知道程序出，问题的根本所在，到处一点一点的打补丁，写出来的代码还是会，一团乱麻。

zoom的做法就是首先把，问题搞清楚，其次是花更多的时间，和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的，情况下，就先不拿出，问题的解决方案。但即使是这样做，每天依旧还是有各种，错误在公司里发生。当投资人投资我们，不管是10亿还是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当成是钱，而应该当成是投资，人对公司的一种信任。当成钱很快就会花完了，花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到，要给投资人一个好的回报。

公司早期的时候，杨致远投资了我们，有一次我和杨致远还有，另外两个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己，花钱请的。有的人说，其实用公司的，卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱，都应该要明确的知道花在了哪里，花的有没有作用。

公司做到一定程度后，很多ceo容易混淆公司和，自己的钱，但其实这个应该要很清晰，的区分开。每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏，还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。

如果作为ceo从一件小事上就，不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢的整个公司的，风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就，浪费掉了。在我们公司，2000元以上的花销我都会，亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花，在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少等，这些问题，能让我很好的了解公司正在进行，的各项活动。这个签字把关并不会让公司的，运行变得复杂，我们的机制都是最简化的，任何一项材料签字，都不会超过两个人，充分信任各个部门主管和，负责人们。

不同于大公司可以，靠着惯性去运行，初创型公司就是，要精细化管理。随着公司逐渐变大，2000这个数字也，许会发生变化，但是细致管理的机制一直，不会变。一般来讲，我们公司不愿招，资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的，按照经验办事，很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况，是不一样的，按照经验办事只是简单，地复制以往的东西，在一个新的环境中，很容易出错，这往往是非常危险的。因此我们希望招的是有，潜力的人，这样的人，我们希望他能朝，以下四个方面发展：

第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门，都需要熟悉自己，公司的产品。严格来讲就是，公司任何一个管理人员都，要是一个称职的销售，要对自己的产品如数家珍。

第二个是每天都要想着怎么，让客户满意？客户的需求是第一位的，千万不能因为，任何事情拖延。哪怕是周末收到客户，的邮件，也需要立刻回复，不能拖到下周一。让客户对公司有充分，的信任，这样一来哪怕是竞争对手，和你有同样的产品，如果你能让客户开心了，他们也会选择你，而不是竞争对手的产品。

第三个是以销售为主导。公司除了销售团队以外，其他所有人包括hr都应该是随时都想着，对外销售公司的产品。

比如说电梯里看到，同楼的人，就可以跟人：“说听说你们用别的，公司的产品，其实你们也可以，试试用zoom”；周末看到邻居，也可以告诉他用zoom，的产品；我经常收到别的公司发来，的销售邮件，我从来都不会直接删掉，我会给他们回信让，他们试试用zoom的产品。

公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售，公司的产品，如果每个人都这样做，500人的公司就会有，500名销售员，1500人的公司就，有1500名销售员，10000人的公司就能，有10000个销售人员，这样下来就非常厉害了。

第四就是要数据驱动，做决策。很多情况下公司的许多决策，权是领导者一拍脑袋就决定了，事实上，没有数据做基础，走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作，为什么有的项目可以做有，的不能做，都需要数据来说话。对于招人，我们用的是一个笨办法，就是让现有的员工推荐。我们深信“人以类聚物以群分”，优秀的人身边也，会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的，这为我们节省了很多精力。

一般招人的时候我首先，会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这，两年太忙了没有时间看书，那基本上我不太会，跟他聊下去。在我看来看书是，一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都，全部报销。这笔花销很大，但实际上我觉得这是，对员工的一种关怀和投资，员工想要学东西，学好了他会变成更好的人，这是公司的财富，这种钱是需要花的。

另外我们希望找到能自我，驱动和自我激励的人。面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折，如何解决的”，我不希望自己的员工遇到，问题之后总是需要别人的帮助才可以，我希望他们可以自己调节，这样有问题的时候也不会，影响其他同事，才能打造一个能打仗，的团队。

招人的时候如何去判断一个员工的品格是，一件非常难的事情。我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则：

一是人品有问题，二是性别歧视。

类似产品中吃回扣这种现象，或者男员工歧视女员工这样的事情，只要有一个发生，不管是任何人，公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面，有问题，我们可以帮他，但是这两个方面是永远帮，不了的。

如果一个员工业务能力差，我们每个部门都会，想办法去帮他，因为我们花了，精力招他进来，是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力，了还是帮不了，那样才会让他走掉。

公司对员工都会，有kpi考核，我们全体员工包括前台都有，公司的股份。除此之外员工如果，自己积极主动的干活，比如说某个人周末花了很大气力把，一样事情做好了，作为主管都会主动给员，工发奖金的，我们会关心员工，让他们在公司里能，体会到成就感。

另外很重要的一点是，要找到死心塌地为，公司付出的人。

 

公司在持续成长，是一件很好的事情，但同时也是一件，危险的事情。因为快速的成长会，掩盖公司很多问题，很多没有经过考验的问题。

2006年，Facebook遇到危机，董事会打算将它以10亿的，价格卖给雅虎，但最终因雅虎压价，CEO马克·扎克伯格没有答应出售，到手的钱没有了，facebook很多主管，因此愤然离职。这表面上看来是，一件不好的事情，实际上是一件好事。因为这样的员工不利于，公司的长期发展，迟早有一天他们会走。公司要能够发展好，首先要找到一批死心塌地，的人一起干，找到这批人，就不担心公司以后遇到，危机而崩溃。否则公司做得再好，都是假象，出一点事就会整个，的土崩瓦解。

当然，公司的领导尤其是ceo还要，给公司全体员工树立榜样，自己做得很认真很拼命，员工也会效仿。自己不变成老油条，员工也不会变成老油条；自己不想混日子，员工也不会混日子；自己花钱大手大脚，员工也会跟着一起变了。你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。所以严格来说，公司里的情况很大程度上，跟创始人以及创始团队有很大关系。

来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上，东西方存在很大的不一样，尤其是公司透明性，的问题上。

说实话中国文化有，一个很大的问题，就是做什么事情，都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。

有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个，项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常，不开心，把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将，自己的想法说出来，只是自己盲目的去做，很有可能公司别的团队也，正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司，内部的透明性。

在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名，问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事，都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。这些问题和答案对所有人，都是公开的，每个问题和答案都会被，记录下来。这些问题都是由我或者部门，领导一起来回答。不同的人对同一个问题，有不同的意见也可以互相修改补充。

这项制度刚，开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会，导致面子上下不来。但是我们依旧在，推行这个制度，因为一旦考虑到公司的，利益问题，就不会有太多的这种顾虑，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的，利益放到第一位，他也不是公司长期的，合作伙伴。

很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好，我们就鼓励员工保持，透明沟通，发现有任何问题，都一定要说出来，因为出发点都是为了公司，的利益。

我公司里除了一些融资，相关的会议，其他任何会议都会，让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录，给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。

但是我不支持公司，开会太多，开会应该越少越好，越短越好。我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的，事情决不开会，另外就是每个人开会之前都要，互相问问我为什么要开这个会。

公司策略上，我觉得也没有必要，进行保密，因为一个公司真正的战斗力不在于，他的策略，而是他的执行力。

互联网没有发展，起来的时候，策略不公开可能会，让公司成长一段时间，但是在互联网如此发达，的今天，策略保密没有任何意义，包括在中国市场上，如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易，的抄袭了并且成功了，那说明这个这个策略对于，公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是，重中之重，这需要很多年的积累。

zoom最核心的竞争力，是他的销售力。

我们总在考虑，如何让客户开心，每天想的是提升自己，产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。我们所有的销售人员除了发展新客户，(新客户)，一定要花时间去跟，老客户打交道，询问客户使用体验并，提供帮助，得到反馈并保持友，好的关系。

上周刚发生的一件事，就是我们一个销售人员业务没有做好，可能要失去一单业务，对方将要使用，竞争对手的产品。后来我给这个客户，发了一封邮件，我并没有向他推销我们，的产品，而是从他的利益和，角度出发，为他分析zoom的产品和竞争对手，的产品的区别，并让他自由选择，最终他还是选择了我们，的产品，因为他觉得我没有只顾，自己的利益，而是真心实在的是，为他考虑的。

所以说，我们关心客户的销售力才是最重要的。

以上，就是袁征此前演讲，完整的整理，相信能给大家很多启发。

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