国资委公布200家标杆企业100个标杆项目和10个标杆模式

来源 | 国资委网站数据观

先进制造业

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国有重点企业对标世界一流管理提升行动要从8个方面持续加强企业管理的制度体系组织体系责任体系执行体系评价体系等建设，全面提升管理能力和水平

据国资委企业改革局有关负责人介绍，遴选出的三个标杆主要具备三个特点：一是代表性强三个标杆不仅体现企业集团的最高管理水平，而且在同行业本领域都具有较强影响力，管理能力突出社会认可度高二是覆盖面广入选企业或项目共涵盖了93家中央企业和37个地方国资委三是涉及领域多绝大多数为集团二级及以下的实体企业，既充分体现了国有重点企业的管理实践，也包含了一批充分运用现代前沿管理理论和手段的新业态新模式，汇聚了对标世界一流管理提升行动八个管理领域的典型经验，具有较高的推广价值

据统计，在国资委公开的10个标杆模式中，有3个模式提到数智赋能这3个模式分别为：中国华能集团有限公司的五步三化精智管理模式，强调精益管理与智能管理；国家电网有限公司的集团化专业化标准化数字化管理模式，强调数字决策模型；中国东方航空集团有限公司的盘规治用数据治理模式，强调数据作为资产为企业赋能此外，在国资委公开的100个标杆项目中，涉及28个数字化智能化升级项目，涉及业务转型与管理升级



随着钢铁行业供给侧结构性改革继续深入推进，中国钢铁工业的竞争力抗风险能力明显提升，中国钢铁业兼并重组步伐加快中国宝武的前身上海宝钢集团公司早在28年前就已经开始谋划行业企业的兼并重组经过1992年和1995年两次意向握手，1998年11月份，宝钢重组上钢集团梅山钢铁，成为国家授权的投资机构和国家控股公司试点企业在此之后的时间里，宝钢（后为中国宝武）始终引领中国钢铁行业重组的步伐

近年来，钢铁企业高度重视对标世界一流管理提升行动，将其作为提升管理现代化水平实现管理提质增效推动十四五规划落地的关键抓手行动实施以来，宝钢股份在坚持和韩国浦项日本制铁等世界一流钢铁企业对标的基础上，主动走出去与沙钢集团方大特钢华菱钢铁三钢集团以及万华化学等国内优秀企业开展对标交流，通过有针对性的学习，聚焦效率活力市场，转变观念快速行动扬长补短运营质量显著增强，资金资产劳动效率明显提升，钢铁主业人均钢产量近三年累计提升32.8%两金周转效率吨钢折旧率进一步优化，高炉利用系数铁钢比等关键指标率创历史最优管理能力明显夯实，坚持与深化1+5战略，创新深化多制造基地管理模式，成本变革技术领先服务先行智慧制造城市钢厂五大能力持续提升华润集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式总部职能管控界面业务管理架构等

一是推动创建世界一流企业集团层面，从战略组织运营财务管理科技创新风险管控人力资源信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统利润中心层面，确定华润置地华润啤酒华润电力华润水泥华润燃气华润三九六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气电力三九三家被评为标杆企业

二是进一步优化组织管控模式集团明确了战略引领客户导向权责对等协同高效风险可控动态优化的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实

三是持续优化6S战略管理体系集团不断完善6S战略管理体系，加强集团各职能部室创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用对科技类企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制华能集团江西分公司以提质增效为中心，划定生产营销原料采购财务基建和企业治理等若干子体系，在制度化表单化信息化的基础上，通过积累全价值链活动中的连续过程数据，找到各环节和各要素的依存关系，以数学方式概括表达呈现与实际运行近似的结果，从而搭建出各个环节的管理模型，再集合成系统的管理模型，建立了一日经营核算系统和分公司利润中心平台

主要亮点包括：一是五步三化精智管理模式，充分利用数字化新理念新技术，是集团公司数字化转型的有益实践探索二是利润中心平台与一日经营核算平台，定位于精智管理在企业经营绩效管理领域的系统实现，助力区域分公司更好地发挥资源配置作用，助力电厂管理业务的高效协同整合，具有典型的示范借鉴意义三是智慧电厂建设将在数据感知力数据实时性数据标准化数据标签化场景多样化等方面提供新的数据驱动力，能够大大提升一日经营核算平台和分公司利润中心平台的敏捷性和实效性；两个经营平台对促进企业提质增效数字化转型的功能反哺，将进一步深化智慧电厂的示范效用，总体来讲是对智慧电厂的有力支撑和功能扩充四是智慧电厂建设利润中心平台与一日经营核算平台顺应集团公司数字化转型升级方向2007年，国家电网公司明确提出四化工作要求，全面提升人财物核心资源的集约化管理水平，推动公司又好又快发展十年创新管理，国家电网公司不仅向发展要数量，更向发展要质量全面开展以集团化运作为核心的四化建设，推进劳动定员定岗建立财务集约化体系实施集中规模招标，强化公转减少自转，不断加强关键环节管控，推动建立科学高效的现代企业管理体系，公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变近年来，中核集团结合核工业特点，坚持党的领导坚持系统观念坚持对标一流，持续打造高质量精细化工程项目管理模式，力促重大工程高质量建设，为中核集团新时代三位一体奋斗目标实现提供重要支撑该模式以六大控制七个零工程管理理念为驱动，建立三维立体管理架构，建设四支人才保障队伍，其中工程项目管理青年大比武活动旨在培养工程管理后备军，工程项目管理高级研修班旨在培养工程管理领军人才

当前，中核集团正处于两弹一艇以来最为重要的战略机遇期，也是实现集团公司新时代发展战略目标的关键机遇期完成国家战略任务实现集团发展目标，必须落实在实际行动上经营管理部作为集团总部的重要职能部门，坚决贯彻落实党中央和集团党组决策部署，全方位抓好集团战略目标的承接细化与落地执行经营管理部基于核工业特色，创新凝练提出六大控制七个零工程管理理念，开展诊断式督导，组织举办工程项目管理研修班，开展大比武大课堂，持续打造高层次专业化工程项目管理队伍，以坚强人才保障促集团战略落地潍柴集团在解决发展中面临的产业链双向延伸各子公司地域文化差异大质量改进难度大等问题过程中，逐步探索建立了独具特色的潍柴WOS质量管理模式(Weichai Operation System)该模式立足企业运营全过程大质量的概念，强调客户满意为宗旨，在十项运营原则指导下，将战略指标价值链制度流程绩效评价与改进融为一体，形成了一套以质量管理为统领，销售研发制造和管理质量相互统一衔接的质量管理体系，能够快速响应和满足客户大批量个性化需求

此外，潍柴集团基于企业大数据平台，建立了贯穿全生命周期，数字化可视化持续优化地满足客户需求的大规模定制智慧工厂，形成了逐步完善的WOS智能制造标准，并在产业上下游进行管理延伸，潍柴在关键供应商建有符合潍柴WOS制造标准要求的107条潍柴专用生产线，实现了产业链源头质量的有效控制中国中车始终把自主创新作为锻造大国重器的不竭动力，把科技自立自强作为企业发展的战略支撑，争当我国轨道交通装备行业原创技术策源地和现代产业链链长，矢志在服务交通强国碳达峰碳中和等国家战略中领先领跑

抓好关键核心技术攻关中国中车为着力解决我国轨道交通领域基础性前瞻性关键性技术存在的短板和卡脖子问题，联合国内优势企业高校研究机构，组成产学研用联合项目团队，有序推进72181等重大专项，确保我国轨道交通装备产业链供应链自主可控目前重大专项进展顺利，预计到2023年，我国轨道交通装备行业能够完全实现自立自强

抓好科技创新体系建设作为十三五国家科技体制改革试点单位，中国中车立足产业链供应链安全稳定大局，有效理顺各研发机构管理关系和职能定位，形成总部国家创新中心中车研究院信息公司国家级研发机构协同创新团队子公司五级架构的科技创新体系目前已建成2个国家创新中心12个国家级研发机构23家国家认定技术中心18家海外研发中心，组建7个中车协同创新团队，涵盖重大产品关键系统部件关键材料创新产业链

抓好重大产品研发中国中车围绕碳达峰碳中和，持续加大科研投入强度，主动适应高速化重载化服务化智能化绿色化轻量化发展趋势，统筹谋划重大技术和产品布局2020年，中车研发投入占比达到6.1%；时速600公里高速磁浮试验样车成功试跑，时速400公里跨国互联互通高速动车组成功下线，京雄智能高速动车组上线运营，时速350公里货运动车组成功下线，30吨轴重货运电力机车等完成样车研制，复兴号高原双动力集中动车组研制提速

中国中车集团在公司第一次党代会和十四五战略中明确提出了建设世界一流中车的两步走战略安排：第一步，到2025年建成以一核两商（以轨道交通装备为核心，具有全球竞争力的世界一流高端装备制造商和系统解决方案提供商）为标志的世界一流中车；第二步，到2035年建成以受人尊敬为标志的世界一流中车创建世界一流企业已成为全体中车员工的共同奋斗目标5M管理模式是国投集团经过多年管理实践，摸索出的一套适应国有资本投资公司特点的管控模式5M是指以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值的涵盖股权全生命周期的价值管理体系

5M管理模式以集团化专业化差异化市场化为原则，以总部子公司投资企业三级管理架构为载体，以要素管理分类授权流程把控为依托，具有较强的示范作用，可为多元化产业集团的投资及管控提供借鉴东航以数据为关键，用算法驱动企业运营，打通领域流通壁垒，实现了数字化1.0阶段，为高质量发展提供了有力支撑，加速迈向智慧航企2017年，东航设立数据管理中心，构建数据管理组织体系数据管理制度及流程，利用盘规治用的流程机制强化数据管理，深化数据域治理，开展营销五域IT域财务域七个域数据治理工作，实现全数据域覆盖；同年，东航启用数据实验室，打造公民数据科学家，向业务部门输出技术支持数据支持，开发了11门数据能力提升课程，累计培训各业务领域数据分析人员900余人次近几年，中国联通在推进IT支撑集中化统一化方面做了大量卓有成效的工作，为提升企业管理奠定了坚实的基础此次改革，中国联通成立集团总部省市三级纵向独立运作的信息化事业部，以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新

2010年，中国联通确立了3G领先和一体化创新战略对于重组后两套网络两套IT支撑系统的中国联通而言，要实施企业战略必须统一IT系统，这是对中国联通的一大挑战，同时也为联通实施IT统一化集中化带来机遇

中国联通以3G领域为突破口，秉承统一和集中的理念进行IT系统的建设与改革，建成了3G电子化销售服务管理系统(ESS)，实现了全国一个平台受理一个规则统一管理取得初步成功后，中国联通积极探索，构建适应电子商务模式的信息共享和业务协同的支撑系统，从而实现基于互联网的全业务全渠道全客户的销售服务与资源的统一管理

中国联通还建设统一集成的管理信息平台，推广大ERP业务管理模式，随着IT系统的推动，中国联通完成了财务人力采购销售等管理的基本规范工作，每个领域的流程基本畅通理顺，企业开始按统一流程运营同时，中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与一本账一套表，畅通了从上到下的有效配置资源以及从下到上信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化扁平化提供了保障，推动中国联通一体化运营战略的稳步前进

完整名单如下：
















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