【超维.管理】管理词汇汇编（二）

汇集管理词汇，拓展大家视野。...






S型管理

19世纪末20世纪初，西方对管理活动进行系统研究，产生了管理理论。管理学理论的发展经历了科学管理、行为科学、现代管理理论、企业文化等四个阶段（如果再加上没有理论指导前的“简单管理”则为五个阶段），而从科学管理开始的每一个阶段，人们都提出了不同的人性假设为前提，且每一个阶段的发展都为完善管理理论做出了巨大的贡献。从科学管理的“经济人”假设开始，经历了 “社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。再到“文化人”的假设，一个比一个更加完善和复杂，一个比一个更加深层次地、触及致更核心的管理本质，促进了管理科学的发展。从这一过程，我们可以看出，管理科学发展的历程经历了从物的管理到人的管理、从人的基本需要激励型管理到人的全面需要激励型管理（以人为本）的这么一个过程。“以人为本”的管理理念使人们开始认识并实践人是历史的创造者这一结论，但这一管理的理念并没有让被管理的人群从被动地接受转化为主动的争取，被管理的人群仍然在寻找能够实现自身内在价值的东西，那种对原有企业的“忠诚”显然随时都有可能终结。

在纷繁复杂的知识经济时代，人不再是单纯的“经济人”、“社会人”、“学习人”、“文化人”、“知识人”，而是为摆脱困忧、焦虑、烦恼等不自在因素而追求自在的“自在人”，具有比以往任何时代的“人”更大的自主权、更高的自由度、更强的自觉性。S型管理正是基于“自在人”（self-free man）假设的管理模式。企业如何利用最合适的载体对企业的知识资源进行有效管理，以确保知识传递的适时性、及时性、正确性和决策辅助性，是S型管理的一个重要主张。S型管理模式尊崇自在人假设，即认为人性的有“张”有“弛”、兼“收”并“放”，对于企业知识资源尤其是知识型员工的管理即不能拘泥于传统的固定模式压抑人的自在本性，又不能过度放任自由使人的自在本性逾越理性、法律、道德、民主的疆域。1、柔韧自度、收放自如的“太极式”管理。太极拳是融合了我国阴阳五行、形神合修精髓的国粹，其柔中带刚、攻防兼备的拳理与S型管理的“自在人”理念不谋而合。知识型员工的本性是复杂而矛盾的，既有柔性的一面又有坚韧的一面。因此，与之相适应的知识管理也应是柔韧自度、收放自如的“太极式”管理，把握管理中的张度和敛度、柔性和韧性，使人性在“张”、“弛”结合的管理方式的互相作用下达到最佳的和谐状态。一方面，要鼓励员工的创造性，给其更大的发展空间，更大的自主权，使知识员工自己对自己进行最有效的开发和利用。另一方面，采取有效的措施限制、避免人性中的消极因素，赏罚分明，辅助员工进行自主管理。

2、营造良好的文化和组织氛围。与太极同理，S型管理也倡导内外兼修，对内让员工自主的进行开发与管理，对外营造良好的文化和组织氛围。S型管理致力于营造“以人为本”、“人性关爱”的企业文化和开放合作、民主团结、学习成长的组织氛围，以实现组织与员工的共同的和谐发展。这里所说的制度是一种能够让参与者实现理想、梦想的制度，即放弃者永不成功、成功者永不放弃的一套制度，一套使企业能够做到与员工同享丰盛的制度，一套有挑战、有激情、尊重别人、尊重文化、成就别人才能成就自己的制度，一套使组织中的每一个人都能实现生命的无限可能的制度，也只有这样才能松散、自在，却能同心同德,才能实现人人都是管理者。运动会因为只有一块金牌而精彩，而这里因为有无数的金牌才辉煌，只要你愿意努力都能得到。以此制度激励为前提，则以下五大心态就是员工们的情归之处，即精神支柱，从而实现管理活动的自觉，实现自我管理。

1、学习

司马光说：学者，所以求治心也，学虽多而心不治，安以学为？曾国藩说：学习是弘扬事业的载体，进德的极佳捷径，学业进一分，德业长一分，日积月累，终成“巨富”。这里所说的学习并不是我们通常所讲的学历教育，而是在实际工作中的不断学习。美国总统布什应该算是智慧超群的人，可他却不懂得拿筷子，由此我们能不能说布什不如中国的三岁小孩呢？显然是不行的。因此，当你做出选择之后，学习行业的知识、成功人的经验就尤为重要，必况隔行如隔山。把自己的眼光放在学习组织中其他人或行业中成功人的优点上，把别人的优点变成自己的优点，则形成“日积月累”的良性循环，终成“巨富”。也只有把自身原有的一些不好的观念通过在本职工作中的不断再学习去更新，把学习变成一种习惯，才能精业。

2、改变

每个人都有自己的个性、习惯和一些独特的行为方式，但是在现代企业中，每一个成员并不是独立工作的，而是需要团队的共同努力才能实现完整的生产或运营的循环。因此，为了在组织中发挥自身最大的智慧，借助到组织中最大的助力，就必须改变自身，提升自己。这种改变并不是简单地去适应组织的需要，简单地去改变自身原有的个性、习惯和一些独特的行为方式，而是一种目标的一致，形成价值观统一的合力。改变想法、看法，去拥有前瞻的观念，敏锐的判断力。这种改变是一种放弃有限，拥有无限的途径。

3、付出

孟子曰：“天将降大任于斯人也，必将苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身…”。孔子说：“子帅以正，熟敢不正”，“其身正，不令而行”。在企业管理中，这种榜样的力量是巨大的。如果这种榜样扩展到团队中的每一个人，那就是我们这里所说的付出。当团队中的每一个人树立帮己先帮人的观念之后，每一个人的成功就成为必然。

4、珍惜

一份工作和建立一份感情是一样的。珍惜才会拥有，感恩才会天长地久。一份事业在制度激励的保证下，只要坚持努力就能成就今生，而成就持久只有珍惜所有。使珍惜成为一种观念，珍惜同事的每一份付出，共同努力的事业变成团队成员间的感情交流，形成情感的利剑，无敌无畏，形成鼓励和称赞的氛围，塑造每一个人，激发每一个人的潜能，使每一个人都具备领导的才能，成就事业。

5、合作

中国古人强调心治，重视精神激励。《管子·心术篇》中说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”这里实际上已提出了心治为管理之要的思想。基于这一认识，中国古代统治者历来重视塑造人的精神，主张通过教育来造就理想的统治者与被统治者。一直坚持用一种理论来统一民众的心志，向臣民灌输儒家思想工作，教育臣民要“忠”、“孝”、“仁”、“义”。对那些精忠报国、忍辱负重的“君子”，大力宣扬，使之成为万众学习、崇拜的楷模；对那些不忠不孝的“小人”，极力贬斥，从而在国家、组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。这种愚民的做法是不容于S型管理模式的，但其整体精神的要义却是精华。“一根筷子和十根筷子比较的逻辑”就充分证明了合作的重要。在S型管理模式中，这种合作是在付出的前提下的和种合作，能最终形成“马不加鞭自奔蹄”的合作。“惶者生存”的意识每个人都拥有，但很多人却因无法改变生存环境的无力感而不敢去正视，眼睁睁地看着自己的命运被别人掌握，并不是不想抗争，只是眼前的世界一片“混沌”。如果你拥有了一个前述的能够实现人生无限可能的机会，那么你会突然发现原来命运是掌握在自己的手中的，就会不断地学习和应变，对自己的行动产生了真正的责任感。在这样的一个机会当中，你可以借助到团队中所有的资源和助力，并且有充分的自由去实现自己的构想，并对所产生的后果负责。每个人的潜能得到最大的挖掘，释放出思考和行动合为一体的最优效率。

没有人的控制，并不意味着没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）都有控制流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。想想看，如果人的免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么当得到许可时，传染病也许已扩散到整个系统了。当学习、改变、付出、珍惜、合作各种动作持续不断地进行的时候，个人的目标与组织的目标就不断地互动和相互充实，达到使命、目标与价值的结合产生认同感，最终在组织中实现自然的控制，实现无为而为的有机管理，有如免疫系统对传染病的控制一样。

S型管理的思想崇尚顺法自然的观念，能达到愉悦、激情、挑战为前提，学习、改变、付出、珍惜、合作为过程，成就为结果，最终实现人生的无限可能的自然控制管理。案例一:基于S型管理理念的企业教育模式

1、以“爱”为思想本原。

“爱”是世界的本原，更是基于S型管理理念的企业教育模式的思想本原，以“爱”之精神传达企业文化，以“爱”之动力推动教育培训。这个“爱”并不是单纯的男女之爱，而是无私的博爱，一种对社会的责任，对企业的道义和对员工的关怀。只有基于对社会、企业和员工的博爱这一思想本原，才能使基于S型管理理念的企业教育模式充分发挥出其对于员工自主、自由、自觉的激励作用，使员工能更真诚地投入到工作中去，为个人职业生涯的发展、组织目标和社会的进步贡献自己的光和热。

2、以“自在人”假设为理论依据。

“自在人”假设强调人性是复杂多变的，应充分正视人，给予人性更大的发展空间和更多的尊重。基于S型管理理念的企业教育模式也应由始至终秉承着“自在人”的理念，在教育目标的设置、教育对象的选择、教育课程的设计、师资力量的选择、教育评估与反馈的方式等等各个环节充分考虑人性的复杂性、多变性并重视员工的自主性，根据不同的员工特点、需要以及意愿进行具体的设置与调整，而不能采用统一的、一成不变的教育方式。

3、以企业文化为核心。

如果说企业是一个人的话，那么企业文化犹如企业的精、气、神，是企业价值观、企业精神的体现。企业文化能够对企业员工起着潜移默化的作用，对企业员工起着规范行为、激励创造、优化氛围、凝聚队伍的作用。而企业教育则是企业文化的一个非常有效的载体，通过企业教育能够使企业文化的理念更深入人心，使企业内部达成思想上的一致。因此，在构建基于S型管理理念的企业教育模式的过程中，也应以企业文化为核心，以企业倡导“自在人”的大文化背景影响员工的思想与行为，使员工摆脱困忧、焦虑、烦恼等不自在因素而追求自在的“自在人”。只有通过倡导“自在人”的企业文化建设，才能更好地凝聚人心，在企业与员工之间建立追求“自在人”的共同愿景，并在此基础上设计员工的职业发展生涯，努力学习、追求卓越，在推动企业发展中实现自己的人生价值，成为名副其实的“自在人”。

4、以能力建设为重点。

以能力建设为重点的企业教育培训体系旨在培养员工获得高绩效的能力、适应发展变化的环境的能力、个人成才与发展的能力以及终身就业的能力。基于S型管理理念的企业教育模式应秉承能力建设的教育思路，逐步建立以能力建设为重点的企业教育培训体系，使企业教育更加有针对性，并且使S型管理的精神能够更加充分的体现，即重视员工个人的能力素质建设，增强员工的自信心、自豪感、自主性、自觉性和自由度。首先，在培训需求预测环节，可以运用结构化面谈、问卷调查、座谈会等方法进行员工能力盘点。其次，在培训实施环节，可以设置务实的标准课程，建立培训管理、实施、监控、反馈等教育培训子系统，并结合员工能力发展与内部晋升体系，以达到“考核、培训、晋升、使用一体化”。再次，在师资力量选择环节，应进一步完善和充实教材、试题库，并且加强企业内部讲师队伍建设。最后，在培训的评估与反馈环节，应不断完善评估的方式以及反馈的渠道，关键是要以此为依据建立员工能力改善及发展计划，为员工制定新的培训计划或修改原有的培训计划。

5、以多重载体为实现手段。

S型管理把知识型管理的载体分为IT类载体和非IT类载体；其中IT类载体即通过现代化的技术和工具，建立知识管理系统（KMS）来实现，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索等应用型软件；非IT载体多指以座谈、言传身教、活动、交流、观摩等方法来传承企业的开发经验、人脉网络、组织方式、协同方式、行业背景等隐性知识。构建基于S型管理理念的企业教育模式，既要重视IT类载体，也要重视非IT类载体，并据企业自身规模、特点以及员工的个人需要、特点采用多重载体为企业教育和知识管理的实现手段，如网络教育、多媒体教育、虚拟教育等。企业可以建立以自身的教培中心（机构）为基点的教育培训网络，并与企业的知识管理系统、ERP系统、人力资源管理系统、知识共享圈等沟通、联系起来，在企业内部实现知识、经验、技术高速运行、传播，最终使组织目标和员工目标得以实现。

6、以有效的运作、评估、反馈与调整为保障。

只有通过有效的运作、评估、反馈与调整这些流程，才能保证基于S型管理理念的企业教育模式得以有效执行、有力评估、及时反馈和适时调整。首先，有效的运作，强调的是管理人员的选聘和任用，规章制度的制定和执行，及时有效的激励约束机制等。其次，有力的评估，侧重于评估方式、手段的选择，评估的执行过程的公正性，以及评估结果的及时性和有效性等。再次，及时的反馈，注重的是反馈渠道的畅通，反馈方式的多样化，反馈的及时性，反馈结果的归纳分析等。最后，及时的调整也是保障基于S型管理理念的企业教育模式的最后一个环节，并没有什么东西从一开始就是完美的，只有通过上面的运作、评估、反馈并及时的进行调整，才能适应员工和企业发展新要求。


四季管理法

四季管理法是由美国明尼苏达矿业制造公司(3M)创立。四季管理法的要点在于，任何企业要想在快速变革的环境中获得成功，都必须以适宜的战略为聚焦点。能够娴熟驾驭四个管理阶段的企业，就能够以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业，就能够针对整个利益相关者市场、针对经济、社会和环境需求做出更好的响应。管理创新阶段

在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。创新阶段最有价值的资本形态就是创造力。个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可黏性，该公司的核心竞争力在于胶和黏合剂的开发几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的四项核心价值观的指导下有条不紊地进行：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”3M公司是一个大社区，信任在组织内外广为传播！员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质：机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。

管理成长阶段

在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作，那么他们根本无法享有杠杆效应。

在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”一具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。

为了筛选具有成长潜力的种子，3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见，3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品，3M集团发现只要对产品不断实施改进就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间，这创造了3M公司只需遵循的开发路径。随着时间的推移，这一路径逐步促使了“3M体系”的实现：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。公司这样宣称，3M公司是一个鼓励“建设性违抗”，(productive disobedience)的企业。公司实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。

为了使这一理念正式化，3M公司确立了“15％规则”：员工可以将15％的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。

3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。公司的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队的审核：技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施，拥有良好创意的准企业家(Intrapre—neur)还必须至少招聘两名志同道合者——1名来自上述三个领域。通过将这些创意集合在一起，3M集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长!

就实践而言，新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成的。3M公司的产品发明和开发方式很多，由45个分支机构完成。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程在产品、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言，3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。

管理改善阶段

在持续改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化，人们以团队或网络形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。该阶段最有价值的资本形态是信息。员工创造信息并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。为了保持组织活力，学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观，必须对自己长远的目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。

在改善季节，3M公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是3P，即“污染防治支出”(pollutionprevention pays)，其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。

随着时间推移，3P理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3M公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3M公司成为首批采用生命周期管理的公司之一。生命周期管理是一个流程，2001年，3M公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制订计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。

自从1990年以来，3M公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82％，挥发性的有机气体排放减少了88％，固体垃圾减少了24％，垃圾产生率也降低了35％。

管理衰退阶段

在衰退期，企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。、身处无次序之中，但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。

该阶段最有价值的资本形态是企业核心价值观和对公司使命及目标的感知。这些要素犹如一种结构，能够有效地使公司和员工在危机时期同舟共济!

此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手，并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意。通过广泛重组实现成本削减和资本激活，同时，公司实行的市场营销努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。

要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环，必须全面认可公司的使命和目标。此外，领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。

在对衰退期管理中，3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后，模仿者经常亦步亦趋。久而久之，经验使得生产流水线化，竞争也降低了商品价格，最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化，成功地避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力，“15％规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的体系居功至伟!

四季管理法既简单，又具有深远的意义。每个企业都是一个鲜活的生物体：出生、成长、成熟和衰亡。每一阶段都与众不同，同时每一个阶段也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色，都能够在变革中依旧赢利，企业必须娴熟驾驭上述四个季节。


四步工作法

四步工作法是指将整个公共关系工作过程划分为四个基本阶段的方法。这四个基本阶段是公关调查分析、公关策划、公关实施、公关评价。这四个步骤相互衔接、循环往复，形成一个动态的环状模式。1.调查分析

调查分析是为了了解受到企业行为和决策影响的公众的观点、态度和反应，同时也包括了解高校自身存在的问题。调查分析工作一般围绕两个方面展开：

一是确定问题和确定公众；

二是掌握背景、知晓度、公众态度和行为等资料。

调查的方法可采用问卷调查、座谈会、深度访问、跟踪调查等。调查分析的重点可放在以下三个方面：

2.策划

策划是企业公关工作具体行动过程的开始，它包括确定目标、选择传播渠道、做好预算、进行可行性论证等项工作。

3.策动传播

策动传播就是为实现公关目的而采取的必要的行为。策动传播要考虑到内容、对象、方式等因素。

4.评价结果

评价结果是公关工作过程的最后一个阶段，它与处于开头的调查分析阶段相辅相成，有机结台，融会贯通，共同组成公关活动的无限循环发展。评价工作可分为以下三个环节：

• 重温公关目标， 作出自我评价
• 收集分析资料，接受专家评价
• 报告分析结果， 用于决策参考

“绩效管理离我们似乎是那么的近，又是那么的远；似乎是那么的熟悉，又是那么的陌生；似乎是那么的需要，又是那么的无奈。”,诸如此类的言语，在当今千千万万的组织中可谓司空见惯。究其缘由最根本的就是，长期以来不少组织对绩效管理在认识上存在着较大误区，缺乏一个全员、全方位、全过程的绩效管理系统。例如，将绩效管理简单等同于绩效考评；绩效管理系统没有能够将组织的战略目标和期望及时传递给组织中的每一个成员；绩效管理系统实施过程中缺乏有效的沟通与交流以及基于此的指导与帮助；绩效考评仅仅是“一张表格”，过于形式化，员工对此要么漠不关心，要么敷衍了事；既缺乏对绩效资料的收集与整理，也没有可供有效操作的绩效考评方法和技术；对员工的绩效，管理者只注重结果，而很少与员工进行沟通以寻求帮助其提高绩效的途径；绩效管理系统缺乏有效的激励与约束机制，致使绩效管理的作用难以充分发挥出来；没有充分利用绩效评估的结果对绩效管理系统进行修正与完善,而实际上，绩效管理应该是一个全员、全方位、全过程的动态管理，其得以有效实施的关键就是要建立一个科学、高效的绩效管理系统。

具体来说，可分为四个步骤进行操作：绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。如图1所示。只有建立基于“四步工作法”的绩效管理系统，才能不断开发组织和员工的潜能，进而提高其绩效，使组织不断获得成功。



1.绩效计划

制定绩效计划，是绩效管理的第一个环节。期间，管理者和员工要对组织绩效和员工个人绩效达成共识，并为实现绩效目标制定一个切实可行的周详计划。具体来说，包括三方面内容：

• 明确组织的战略方向;
• 根据此战略方向制定出组织的绩效目标;
• 确立绩效评估指标与标准

总之，绩效计划的制定是组织全体成员共同制定，彼此认可，并确保共同遵守与实施的过程。同时，也要不断征询其管理与服务对象的意见和建议，让他们也适当参与到绩效计划的制定中来。只有这样，组织的整个绩效计划才会得到很好执行，整个绩效目标才能得到完好实现，整个绩效管理体系才能得到良好运行。正如《孙子兵法》中所说：上下同欲者胜。

2.绩效实施

制定了绩效计划后，紧接着就是对绩效计划的实施，管理者和员工要按照计划开展工作，协同前行，共同承担绩效目标的完成任务。绩效实施是一个较长的时期，期间，需要做两方面的事情：

• 对绩效计划实施过程的监控;
• 为绩效评估做准备;

3.绩效评估

绩效评估是绩效管理的重要组成部分，甚至可以说是核心环节。主要是指，依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在绩效实施中所收集到的反映员工绩效表现的数据和事实，对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行评估。而且，需要明确的是，绩效评估不是为了制造员工间的差距，更不是使管理者和员工之间陷入一种“评估”与“被评估”的敌对状态，而是为了实事求是地发现员工工作中的长处和短处，以扬长避短，促使其有所改进、提高，从而实现整个组织的绩效目标。所以，管理者和员工都要抱着一种积极主动、真诚友好、善于发现与改进的态度去对待评估，并保持一颗平常心。

4.绩效反馈

通过绩效评估，可以对员工以往的绩效事实以及在取得绩效过程中表现出来的能力、态度和行为进行全面考核。但仅仅了解过去的结果并不是绩效管理的最终目的，帮助被评估者改进绩效，从而更好地实现组织整体目标才是真正的目的。所以，绩效评估并不是绩效管理的终结，在此基础上。管理者还应该将绩效评估结果及时反馈给被评员工。

一般是，通过绩效面谈，使员工切实了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，也可客观地提出对评估结果的意见、自己在完成绩效目标中遇到的困难及所期望得到的指导和帮助；另一方面，管理者也要与员工一起认真分析绩效不良的原因进而提出下一步的改进计划，且要营造一个以解决问题为中心的接纳环境，并给予悉心的指导与帮助，这也是绩效反馈关注的重点。只有这样，才能不断提高员工的个人能力，改进工作方法，从而提高组织绩效。在绩效反馈环节，还须强调的至关重要的一点就是一对绩效评估结果的使用。

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