资本寒冬洗尽铅华，商业本质到底是什么？

对互联网项目定性为就是短时间的冲刺项目，没有沉淀，没有商业逻辑，简单粗暴，互联网就是扩大销售范围的工具，最后还要回归“商业本身”。...

大多数老牌的企业家最近这段时间对互联网行业哀嚎遍野不是感到了危机，而是拍手称快。对互联网项目定性为就是短时间的冲刺项目，没有沉淀，没有商业逻辑，简单粗暴，互联网就是扩大销售范围的工具，最后还要回归“商业本身”。商业的周期总是轮回，先不谈这个观点是否正确，我们可以拿历史为镜，看看上一次互联网泡沫的时候发生了什么。

2000年的时候，融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了，8848等至少210家有一定名气的互联网公司倒闭。当时的互联网公司并没有找到盈利模式，包括今天BAT里的阿里。甚至有一次面对媒体不厌其烦地询问网络发展前景时， 马云大声说： “ 现在别问我网络的事，我也不知道它要往哪去？ ”

今天的电商公司，和2000年的互联网公司的境遇是不是很像？

不少B2C电商的负责人在公司出问题后，也会说：多少年都不会碰，或者从效率结构上不合理，简单点说也是不知道它要往哪去。

确实如此大多数电商公司并没有找到盈利模式，阿里算是一个流量分发平台，利用技术把极其分散的上下游进行了撮合，体现的集约化的效率价值。其他盈利的电商公司大多有太多不能放在桌面上的东西，比如税，比如正品。潮起潮落是正常的现象，所谓的商业本质是对的，但不是回归到过去的商业模式，而是有更新的，更符合当下的商业模式会出现，这个才是商业本质。如果我们的传统企业家们依然觉得，回归商业本质就是，商品质量足够好，价格足够低，上游压榨的足够厉害就会盈利，这一定是错的，这个是工业时代的商业本质不是当下的。我依然记得吴晓波举过一个例子：

1990年代中期，我到温州调研打火机产业，温州人把十多个零配件摊在桌子上，一个一个捏起来，告诉我温州造与日本造的价格差：电子点火器，日本成本1.1元，温州人0.2元；密封圈，日本成本0.2元，温州人0.01元；塑料配件，日本成本0.6元，温州人0.08元，再算上温州工人月薪比日本工人低20倍。

一溜成本账算下来，年轻的温州老板很豪气地一拍桌子：“一只打火机，日本造的市场零售价是一美元，温州造是一元人民币，看我们不干死小日本！”他大声讲出这段话的时候，温州有3000多家大大小小的打火机工厂，年产20亿只，俨然全球第一。

在那个年代这个商业本质至少没错，成本效益，卖的是消费者需求。同时拿起他的打火机，连打了三次才打出火，而那块薄薄的钢片却差点掉下来，他很坦然地对我解释说：“这是一次性打火机，很多人用几回就丢了，没必要像日本人做得那么结实。”

这个细节里隐含着一个事实，即温州打火机的巨大价格优势，除了来自各项成本落差之外，其实也来自配件质量和用户体验的刻意下降，此外，作为产业的模仿后进者，不必在技术迭代上进行投入。

因此，所谓的“价廉物美”，“价廉”是硬梆梆的，“物美”则其实未必。但是时代在变迁，消费者在成长，商品的定价与成本渐渐变得不再那么直接关联，而取决于消费者心理的价值认同。很多人谈回归商业本质，一切不已赚钱为目的的电商都是耍流氓的观点铺天盖地，但是问到如何盈利，谈的反倒是工业化时代的的观点。商业本质是赚钱没错，但是要以用户维度思考，商品，服务，品牌溢价来赚钱。

当广场舞大妈都在讨论股票一定会涨的时候，你就该迅速离场。同样哀嚎遍野也许就是最大的机会，创业本身应该是短跑+游泳+马拉松

短跑：很多实体企业，觉得互联网企业都是昙花一现，不长久，没长劲，也对也不对。因为现在的创业拥抱了金融资本，机会窗口期很短，需要短时间利用资本快速的进入跑道，所以初期必然是短跑。只有进入第一阶段才能有第二阶段的比赛。很多企业第一阶段都没进入或尝试就说短跑失败的团队不长久其实是不太合理和科学的。第一阶段必须集中精力发挥自身微弱的优势突围，同时通过突围形成企业核心战略。

游泳：经历了短跑的企业，团队基本成型，而且在高速运转中也对自身长短更加了解，第二阶段需要的才是补短。补短是痛苦的，如同长距离游泳，经常呛水而且阻力巨大，这个时候的企业大量的人员涌入，管理会碰到瓶颈。我建议这个时段的企业创始人和高管，要快速的从事务型的工作中陆续的脱离出来，花大量的精力选人和评估企业方向，每个高管都要抬头做事，深度思考的能力大于处理事情完美的能力，因为在这个阶段一些事情做得完不完美其实不是核心问题，一条业务线的大方向才是关键。这个阶段需要建立一个不浮躁，执行力强，价值观相近的大企业环境，同时记住财散人聚一定要设计一套系统用更高的利益绑定团队。

马拉松：进入马拉松的企业是幸福的，精细化管理，数字化运转，同时保证企业依然轻盈是核心课题。同时企业应该拿出大量的资源培训员工，让员工成长，成为行业的黄埔军校。同时企业内部竞争及创新机制要足够暴力，因为1年前的很多模式现在来看都已经很老套了，变革会是马拉松阶段的企业常年面对的巨大压力，同时要最求在万变中不变的商业价值核心。

资本寒冬是洗尽铅华，在这个阶段跑出来的企业一定会成为相对成功的企业，而坚持过几个周期的企业会有机会成为一家伟大的企业。



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