【洞见】浅谈中小企业战略与组织的衔接

都说战略决定组织，战略的方向决定了组织的设置、机制的制定，以及人才的配置。但在企业的实际发展过程中，企业家常常会发现战略方向已定...

荣艺

和君咨询业务合伙人

和梓咨询合伙人都说战略决定组织，战略的方向决定了组织的设置、机制的制定，以及人才的配置。但在企业的实际发展过程中，企业家常常会发现战略方向已定，但由于组织和人才的配置不力，战略无法全面贯彻落实，有时甚至无法落地，对于受制于资金、人才和吸引力等因素的中小企业，这种窘境格外明显。

要解决以上矛盾，中小企业可以考虑从如下三个方面进行优化和突破。

首先，从组织结构和内部效率方面，中小企业往往面临后端职能部门对前端业务部门支撑不够，内部流程不清和效率不高的问题。因此，在前期需要围绕业务的主线制定若干条关键机制和流程，明确相关责任方和成果，保证业务运行“主干道”的畅通，同时需保证财务核算、行政、人力资源、技术等后台支撑部门做到足够的支持力度，确保对前方业务部门的响应到位，支持有效，但在部门设置上可因陋就简，不必拘泥于特定的形式。其次，结构效率不仅取决于组织分工和配合，更取决于组织当中的人，因此需要在人力资源方面做一定的工作：人力资源要持续进行人员储备，建立人才库，不要用的时候再招，那样会既慌乱，又招不到合适的人选，可以充分利用行业会议，猎头等机构和平台做人才市场的定期扫描，关键人才的动态跟踪，人力资源趋势的变化摸底等，借用外部机构和机会盘活人才入口。对高层做好足够的心理契约，同时抓中层骨干，做好执行和发展的承上启下和高层人才的接班储备，在基层要善于发现和培养优秀人才，拔尖子，以点带面。而人力资源部门不应该成为一个被动的执行部门，而应该预判和思考公司的战略，对内时常与中高层沟通掌握公司脉搏，对外通过与人才市场的对接掌握人才供求和市场情况，对关键岗位建立动态人才红名单，做好提前储备。

最后，企业家的高度就是所在企业的高度，因此，企业的极限，最终要回归到企业家本身。大部分企业家在相当长的一段时间内都是优秀的战略家和营销人员，具有天马行空的思维广度和勇往直前的魄力，但在理性的逻辑思维方面修炼不足，导致在思考和解决具体的组织问题时捉襟见肘，因此，企业家应适当培养自己的逻辑思维能力，向外看的同时适当向内看，做业务能手，也要做组织高手，从感性的老板和带头大哥转变成理性的组织者和分配者，从考虑事情到考虑人。对企业家来说这是个漫长和痛苦的过程，但这道坎必须迈过，因此企业家要养成习惯，在追求业务增长的同时，抽出时间想组织的问题，而不要到了非考虑不可的时候再去考虑和行动。

总之，组织和战略就像两个相伴奔跑的人，比较合理的情况是战略略微领先组织，组织跟随战略一个较近的距离，形影不离。组织超越战略或落后战略一大段距离再追赶，对企业的发展都会产生影响。而组织的问题长效且慢性，造成问题不会马上显现，解决手段也不会立竿见影，所以需要企业家时常回顾和检讨组织的运行状态，人员的储备状态，及时调整和适应，在奔跑中调整姿态，矫正方向，而这个过程，也是企业家自身修炼和提高的必经之路。

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