【干货】营销短视症：根本就不存在成长型行业

每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。...

西奥多•莱维特（Theodore Levitt），1925年生于德国，后移居美国，1950年加入哈佛商学院，是哈佛商学院著名教授，担任《哈佛商业评论》主编多年，曾4次获得《哈佛商业评论》年度最佳论文奖。

莱维特于1960年在《哈佛商业评论》上发表了其成名作《营销短视症》（也有人将这篇文章标题译做《营销近视症》），该文被认为是营销理论史上的一个重要里程碑。文章发表后，1000多家公司索要了35 000多份重印版，40年来，总共已售出850 000多份，是《哈佛商业评论》上最为畅销的文章之一。

在莱维特看来，营销短视症的具体表现是：自认为只要生产出最好的产品，不怕顾客不上门；只注重技术的开发，而忽略消费需求的变化；只注重内部经营管理水平，不注重外部市场环境和竞争等。 

他还列举了四个广泛存在的信念，这些信念或者被企业管理者公开宣讲，或者成为其行动的暗含假设，而这四个信念则几乎一定会导致营销短视症：

第一、认为人口的自然增长，会为产业增长自动形成一个不断扩大的市场；第二、认为产业的主要产品不存在竞争性替代品，对于那些具有自然垄断性质的产业如石油、电力等产业的经营者尤其如此；第三、认为大规模生产会形成规模经济，即单位产品成本会随着产量的增长而下降，而企业会因此而打败竞争者；第四、产品是最重要的，只要造出了比竞争者更好的产品，就可以获得优势，企业经营者因此集中精力于完善科学实验、改进产品和降低制造成本。事实上，莱维特认为根本就不存在什么成长型行业，世间只有可以创造和利用成长机会的企业。 

以下为《营销短视症》的全文：

每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。

目标导致失败失败源于顶层。最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。例如：

●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。需求仍在增长。铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。

●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。“电影”指的是具体的、有限制性的产品。狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。

今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。

有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。稍后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。现在，让我们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。这里举两个很早就有的例子，它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司(E．I．Dupont deNemours&Company)和康宁玻璃产品公司(Corning GlassWorks)。

两个公司都有很强的技术实力。它们的产品导向是不容置疑的。但仅仅这一点不足以解释它们的成功。毕竟，现在已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这一点上无出其右。杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。正是因为不断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了大量成功的新产品。如果没有对客户的深入了解，它们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。

铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司，它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。可以说，如果没有凯泽铝业化学公司(KaiserAluminum&ChemicalCorporation)和雷纳尔兹金属公司(ReynoldsMetalsCompany)，今天对铝的总需求会低很多。

错误的分析有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。铝和玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是必然的吗?这个观点正好犯了我所讲的错误。它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。当我们提到“铁路”时，应该清楚我们指的是“运输”。作为运输者，铁路仍然有大量增长的好机会，它不应限于现今的铁路业务(尽管我认为从潜力上讲，铁路是一种比人们普遍认识的要强大得多的运输媒介)。

铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。甚至连雅克·巴尔赞(JacquesBarzun，著名的欧洲历史文化研究者和评论家)这样的业余人士都看出了它的缺陷所在，他说：“我痛心地看到，上个世纪最为先进的实体社会组织，因为缺乏曾令其崛起的充分的想像力而黯然沉落。这些公司缺乏的是生存的意志，以及用创新和技能满足公众的愿望。”

淘汰的阴影任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一神奇的称谓。对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。

似乎找不到什么产品能有效地代替它。而对于被它成功取代的产品而言，它本身就是一件非常成功的替代品。但这些著名的行业一个接着一个走人阴影。让我们简单看几个案例，这些例子目前为止受到的关注程度要小一些：

干洗：它曾经是前途无量的增长型行业。想像一下，在羊毛服装时代，干洗的出现使人们终于能够安全、简易地清洁衣物了。这样的行业自然会持续增长。

但现在，在繁荣30年后，该行业陷入了困境。竞争来自何处?来自更好的清洁方式吗?不是。竞争来自于截断干洗需求的合成纤维和化学添加剂。但这仅仅是开始。潜伏在后面、准备令化学干洗完全过时的是这样一位神通广大的魔术师：超声波。

电力公共事业：这又是一项被认为是有着“无可替代”的产品、增长前景不可限量的行业。白炽灯泡的到来终结了煤油灯。接着，电动机以其灵活、可靠、简单及方便易用淘汰了水车和蒸汽机。随着家庭逐渐演变为电子器件的博物馆，繁荣的电力业蒸蒸日上。投资电力业怎么会失算呢?要知道，这里没有竞争，只有一个劲地增长。

但再审视一下，我们就没有这么心安了。许多非电力公司在开发高效能的化学燃料电池方面已经非常先进了，这些电池可以放在每个家庭的隐蔽壁橱内，默默地取代电力。相比之下，传统的电力有许多弊端：芜杂的电线使得众多区域看起来不雅观，对电力输送系统的维护导致对街道无休止的破坏，暴风雨雪来临时电力服务可能会中断。而新开发的能源将使这些现象彻底消失。除了化学燃料电池，新出现的还有太阳能，这也是非电力公司引领开发的。

谁说电力公司没有竞争?现在它们可能是自然而然的垄断者，但明天或许就会自然而然地死亡。为避免这样的前景，它们也必须开发燃料电池、太阳能和其他能源。为了生存，它们必须自行谋划，适时淘汰促成它们今日之繁荣的东西。

杂货店：许多人觉得很难想像被称为“街角杂货店”的商业设施一度很繁荣。对这些杂货店，超市已经凭着自身的高效取而代之。但20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱了被独立超市的贪婪扩张所消灭的厄运。第一家真正的超市于1 930年在长岛牙买加(Jamaica，Longlsland)开张。到1933年，超市已经在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州以及其他地方红火起来。但老牌的连锁店傲慢地忽视了超市。当它们谈到超市的时候，用来描述的词汇都带着嘲讽，诸如“低劣”、“老套”、“不成熟的仓库保管”以及“不道德的投机分子”之类。

当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难相信人们会开几英里的路程去购买食物，而舍弃连锁店完善的、已为客户所习惯的个人服务”。直到1936年，全国批发杂货商会议(NationalWholesaleGrocersconvention)和新泽西零售杂货商协会(New JerseyRetailGrocersAssociation)仍然声称他们无所畏惧。他们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的买家，从而限制了其市场的大小。超市必须吸引几英里外的人。当效仿者大批出现时，销量就会下降，从而导致全面破产。他们认为超市高销售额的原因之一是其新颖性从根本上讲，人们还是需要方便的邻近杂货店。如果邻近的杂货店能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能够经受住这场竞争，直至竞争消失。

但竞争从未消失。连锁店最终认识到要生存就要进入超市业。这意味着大规模地破坏它们对街角商店店面、已有分销系统和经营方法的巨大投入。但仍然有一些“有勇气坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学，它们是保住了尊严，但丧失了全部财产。

自欺循环 可是人们的记忆往往是短暂的。例如，现在信心十足地为电子和化工这两个救世上欢呼的人很难看到这些飞奔向前的行业出现危机的可能性。他们可能也看不出一名理智的商人如何会像波士顿那位著名的百万富翁一样目光短浅。在20世纪早期，这名富翁声明他的所有财产永远都只能用于投资路面电车的证券，从而无意中把他的继承人置于贫穷之中。他生前断言的“有效的都市运输总会是一项大的需求”对他的继承人毫无用处，后者只能靠在汽车加油站压油泵度日。

然而，在我对一组聪明的企业管理者的非正式调查中，几乎一半的人同意这样的观点：将他们的财产永远和电子行业联系起来不太会伤害他们的继承人。当我用波士顿电车的例子反驳他们时，他们异口同声地回答：“那不一样！”但真的如此吗?基本情况难道不同吗?

事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。那些自诩乘上增长自动扶梯的行业无一例外地陷入停滞。每一个死亡或者垂死的“增长。行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。通常有4个条件注定了这一循环：

1．认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。
2．认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。
3．过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。
4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。

现在我要较详细地讨论每个条件。为了明显起见，我将借助三个行业进行阐述——石油、汽车和电子，尤其是石油，因为它历史跨度大，经历了更多的变迁兴衰。这三个行业不仅在大众中享有卓著的声誉，受到老练的投资者的青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——他们素以在财务控制、产品研究和管理培训方面有先进的理念而闻名。如果这些行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。

人口神话人口和富裕程度的增加能保证行业的利润，这是每个行业都深信不疑的理念。它削弱了每个人对未来的可以理解的担心。如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。有了一个正在扩大的市场，制造商就不必苦思冥想或者发挥想像力了。如果思考是人在智力上对问题的反应，那么没有问题就会导致没有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。

在这一点上，最有趣的案例之一来自石油行业。石油行业也许是我们最年长的增长型行业，有着令人羡慕的增长纪录。虽然现在外界对它的增长率有些担忧，该行业自身却颇为乐观。不过我相信，可以证明它正在经历一场典型的根本性变化。它不仅将不再是增长行业，相对其他行业而言，它还可能实际上在走向衰退。尽管这一点尚未被广泛认识到，但我相信有一天石油工业会与现在的铁路业一样，只能回顾曾有的辉煌。尽管石油业在开发和应用现值投资评估法(present-valuemethodOfinvestmentevaluation)，处理员工关系，以及与落后国家开展合作等方面做了许多开拓性的工作，但它的自我满足和对错误的固执坚持把机会变成了即将到来的灾难，这是一个令人痛苦的例子。

许多行业和石油行业一样，都坚信人口增加会带来好处，并且这类行业都拥有一项看似没有竞争替代品的一般产品(genericproduct)。它们与石油业一样有一个共同特点，即行业内的单个公司都试图通过改进其现有的做法去战胜竞争对手。当然，如果认为销售受限于国家的人口，这样做是有道理的，因为客户只能进行特征对特征的产品比较。但是，很重要的一点是，继约翰·洛克菲勒(JohnD．Rockefeller)将免费的煤油灯送到中国之后，石油行业并没有在创造产品需求方面取得真正杰出的成就。该行业甚至在产品的改进上也没有显著的成就。最伟大的一项改进——四乙基铅(tetraethyllead)的开发——是来自行业外部，具体的说，来自通用汽车公司(GeneralMotors)和杜邦公司。行业本身做出的较大的贡献局限于石油开采、生产和提炼的技术方面。

自找麻烦换句话说，石油行业的努力都集中在提高获得产品和制造产品的效率上，而没有真正放在改进一般产品或者其营销上。此外，它的龙头产品一直被定义在最狭隘的范畴内，即汽油，而不是能源、燃料或者运输。正是这种态度促成了：

●汽油质量的重大改进逐渐源于非石油行业。同时，高级替代燃料的开发来自于石油以外的行业，这点稍后我们就会谈到。

●汽车燃料营销的重大创新起源于主业不是生产或精炼石油的新型小公司，这些公司迅速扩展多泵加油站，它们注重宽敞而干净的布局，迅速有效的车道服务和价廉质优的汽油，并取得了成功。

由此，石油行业从外面找来了麻烦。在这片投资者和创业者如饥似渴的热土上，威胁迟早要到来。等我们讲到许多管理者的下一个危险观念时，这种可能性会更加明显。因为第二个观念和第一个密切相关，为连续起见，我还是以相同的例子继续。

固执的理念石油行业深信其主要产品汽油没有竞争替代品——如果有，也仍旧是原油的衍生物，比如柴油燃料或煤油喷气燃料。这个假设包含很多不自觉的良好愿望。问题是大多数精炼公司拥有大量的原油储备。而只有在原油能转化为有市场的产品时，这些原油才有价值，也只有在这个前提成立的情况下，才有理由固执地相信由原油制造出的汽车燃料会一直有竞争优势。

尽管所有的历史经验都与此相悖，但是这一理念仍然顽固。这些经验表明，无论作何用途，石油这种产品从来就没有长期地占据优势，并且石油行业也从来没有真正成为增长型行业。它由一些不断更迭的业务组成，每一种业务都经历了通常的周期：增长、成熟、衰退。它能作为整体存活下来，是因为它一次又一次奇迹般地逃脱了被淘汰的厄运，就像电影《宝琳历险记》(PerilsofPauline)里的宝琳，一次又一次在最后时刻出人意料地暂时避免了灭顶之灾。

石油业历险记我只简单讲几个主要片段。

首先，原油曾经在很大程度上是专利药品。但甚至在这种潮流消失之前，由于石油可用于煤油灯，所以其需求大大增加。照亮全世界的前景为行业的增长带来了无限希望。这种前景类似于现在该行业对在世界其他地方使用汽油的憧憬。它几乎迫不及待地希望欠发达国家的每个车库里都有一辆车。

在煤油灯时代，石油公司彼此竞争，并且与煤气灯竞争，采取的方式是改进煤油的照明特性。然后，不可思议的事情突然发生了。爱迪生发明了完全不依赖原油的电灯。如果不是因为空间加热器(spaceheater)对煤油的需求在增长，白炽灯当时就会彻底结束石油业的增长之梦。石油现在可能仅仅用于轴承润滑。

然后，灾难与缓解又来了。发生了两项大的创新，但没有一项源自石油行业。燃煤家用中央供暖系统的成功开发淘汰了空间加热器。在行业步履蹒跚的时候，最伟大的推动力也同时到来——内燃机(internalcombustionengine)诞生了，这也是由外界发明的。然后，在20世纪20年代，当对汽油的巨大需求终于趋于平稳时，中央燃油加热器

(central oilheater)又使其奇迹般地幸免于难。同样，幸运来自于外界的发明和开发。当这一市场走弱时，战争对航空燃料的需求成了救命稻草。战后民用航空的扩张，铁路柴油机的普及，以及对汽车和卡车的爆炸性需求使得该行业保持了高速增长。

同时，中央燃油加热系统——其增长潜力刚刚被认可不久——陷入与天然气的剧烈竞争。尽管石油公司是正在与石油竞争的天然气的拥有者，但天然气革命不是石油行业发起的，石油行业至今也没有因为拥有天然气的所有权而获得很多利润。天然气革命是由新组建的传输公司掀起的，它们以积极的热情为产品开拓了市场。它们开创了一个伟大的新行业，开始是不顾石油公司的建议，后来是反抗石油公司的抵制。

从当时的各种逻辑推断，石油公司都应该自己发动天然气革命。它们不仅拥有天然气，而且也是惟一有处理、净化和使用天然气经验的群体，惟一在管道技术和输送方面有经验的群体，并且它们了解加热问题。但是，它们知道天然气会与自己的民用燃料油的销售竞争，部分地出于这个原因，石油公司轻视了天然气的潜力。

这场革命最终由石油管道的管理者发起，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，于是辞职，组建了取得巨大成功的天然气传输公司。即便他们的成功已经是摆在石油公司面前的现实，并令其痛苦不已，后者也没有进入天然气传输，使这一本应属于石油公司的、能创造巨大财富的生意落人他人之手。和过去一样，该行业由于狭隘地专注于具体产品和储备油的价值而被蒙蔽。它很少，甚至没有重视客户的基本需求和喜好。

战后以来石油行业的情形没有任何改变。二战刚结束时，由于对其传统产品的需求迅速增长，石油行业对未来充满信心。1950年，大多数公司计划在国内以每年约6％的速度扩张，至少扩张到1975年。尽管原油储备量与西方各国的需求量之比约为20比1(在美国通常的合理有效比率为10比1)，不断增长的需求还是令石油勘探商去寻找更多的石油，而没有充分考虑未来的前景究竟如何。1952年，他们在中东“斩获颇丰”；上述比率跃升为42比l。如果储备的总增长率继续保持过去5年的水平(每年增长370亿桶)，那么到1970年储备比率就高达45比l。丰富的石油储备大大降低了全世界原油和石油产品的价格。

不确定的未来 今天的石油行业管理者无法从迅速扩大的石化行业(petrochemicalindustry)中找到多少安慰，这种使用石油的办法仍然并非起源于石油行业的大公司。美国石化产品的总生产对石油的需求相当于所有石油产品需求的2％(按数量)。尽管石化行业希望以每年约10％的速度增长，但其他的抑制原油消费增长的因素力量更大。而且，尽管石化产品很多，并且在增长，但要记得还有其他不源于石油的基本原材料，比如煤。此外，很多塑料产品可以用相对少的石油制造。现在，每天精炼50,000桶石油被认为是石油企业保持效率的绝对最小量。但每天需要5,000桶的化工厂已经是大企业了。

石油从不是持续强势增长的行业。它的增长是一阵阵的，总是被非自身制造的创新和发展神奇般地拯救。它之所以不能顺利地渐进式地成长，是因为每次它认为自己的产品无可比拟，不可能遇到竞争替代品时，该产品实际上却是劣等的、将要被无情淘汰的产品。迄今，汽油(不管怎样，还在用于汽车燃料)逃脱了这种命运。但是，我们以后会看到，汽油也可能已经到了垂死阶段。

所有这些都说明一点，不可能确保产品不过时。如果一个公司自己的研究没能让产品过时，别的公司就会做到。除非一个行业非常幸运，像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入亏损的海洋——就像铁路、马鞭制造公司、街角杂货店连锁、以及大多数的大型电影公司和许多其他行业那样。

使公司走运的最好办法是自己创造运气。这就需要知道什么使得一个公司成功。这方面最大的认识误区是大规模生产(massproduc·tion)。

生产压力许多大规模生产的行业都在一股强大的驱动力敦促下竭尽所能地生产。随着产出的增加，单位成本将急剧降低，这种诱惑是大多数公司无法抵御的。大规模生产的利润潜力是如此可观，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。

约翰·肯尼思·加尔布雷思(John KennethGalbraith)争辩说情况正好相反。因为产出很大，所以所有的努力都集中在卖掉产品上。他说正因为这样才会有不绝于耳的广播电视广告，才会有把纯朴的乡村变得乱七八糟的广告牌，才会有其他浪费和粗俗的行为。加尔布雷斯指出了某些实际情况，但他没能从战略上认识这些现象。大规模生产的确产生了“周转”产品的巨大压力。但是，它通常强调的是销售(sell-ing)，而不是营销(marketing)。营销这个更加纷繁复杂的过程被忽视了。

营销和销售的区别不仅仅是语义上的。销售着眼于卖方的需求，营销着眼于买方的需求。销售注重的是卖方将产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品和与产品的创造、提供及最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。

在一些行业中，大规模生产的诱惑非常大，很多年来最高管理层实际上告诉销售部门：“你们只管把东西卖掉，我们来考虑利润的事。”相比之下，真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。它为销售提供的不仅仅是一般产品或者服务，还包括如何提供给客户，以何种形式，何时、在什么情况下，以及在怎样的交易条件下提供。最重要的是，它为销售提供的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极听从买方的建议，从而使产品变为营销活动的结果，而不是相反。

底特律的滞后 这听起来好像是基础的商业规则，但违反者比比皆是。并且违反的情况肯定多于遵从的情况。

以汽车业为例。在这个行业里，大规模生产最出名，最受推崇，也对整个社会最有影响力。与该行业的财富系在一起的是每年变换车型的无情要求，这就使以客户为导向成为更加迫切的需要。结果，汽车公司每年要花费数百万巨资用于客户调查。但新的小型汽车在第一年就大为畅销的事实说明，底特律长期的广泛调查未能揭示出客户的真正需求。底特律不相信人们要的车与他们已经有的车有什么不同，直到无数的客户转向了别的小型车生产商。

如此滞后于消费者需求的情况怎么能存在这么长时间呢?为什么研究没能在消费者的购买决策透露出真相前就揭示消费者的喜好呢?消费者研究难道不是为了在事前搞清楚将要发生什么吗?答案是，底特律从未真正研究过消费者想要什么。它只是研究了客户对它已经决定提供的各种东西的偏好。因为底特律主要以产品为导向，不是以客户为导向。虽然在某种程度上认识到客户有需求，制造商应该尽力满足，但底特律却通常表现得好像这项工作完全可以通过改变产品来完成。偶尔，它也会帮助顾客解决购车资金问题，但这样做更多是为了销售，而不是为了使客户有财力去购买。

至于照顾到客户的其他需求，底特律更是乏善可陈。最没有得到满足的需求被忽略了，或者说，最多也只得到了“继子”的待遇。这里说的是销售服务以及售后的汽车修理和维护。底特律认为这些是次等重要的问题。该行业的零售和服务终端不为制造商拥有，也不受其操纵或控制，这种状况加重了上述问题。车生产出来以后，事情基本上就转到了经销商的手上，而经销商的力量是不够的。还有一个事实能说明底特律对市场的冷漠态度：虽然服务蕴涵着巨大的刺激销售、增加利润的机会，雪佛兰(Chevrolet)的7,000家经销商中，只有57家提供夜间维护服务。

驾车人不断表达对服务的不满，以及对在当前的销售情况下买车的担忧。他们在买车和维护过程中遇到的疑虑和问题在今天可能比在多年前更加突出和广泛。但汽车公司似乎没有倾听苦恼的消费者的抱怨也没有接受他们的建议。如果说他们听了，那也一定是先用他们“生产至上”的理念做了过滤。营销仍旧被视为产品的必然结果——而不是像应该的那样与此相反。这种现象是大规模生产的遗留物，人们狭隘地认为利润的根本在于低成本的全能力生产(full production)。

福特放在第一位的是什么 由于大规模生产具有利润诱惑，它显然在企业管理的计划和战略中有一席之地，但它必须始终服从于客户理念。这是我们能够从亨利·福特(Henry Ford)的矛盾行为中学到的最重要的内容之一。从某种角度讲，福特是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他给客户的只有黑色的车。说他出色，因为他为适合市场需求定制了生产系统。我们习惯于以错误的理由称赞他，说他是生产天才。其实他真正的天赋在营销。我们觉得他之所以能够降低销售价格，卖出几百万辆500美元的汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。实际上，他之所以能发明流水线，是因为他了解到以500美金的价格，他能够销售几百万辆汽车。大规模生产是低价格的结果，不是原因。

福特一再强调这一点，但美国以生产为导向的公司经理人拒绝听从他给出的伟大教诲。他曾这样简洁地表达他的经营哲学：

“我们的方针是降价、扩展运营、改进产品。你们注意到降价是在第一位。我们从不认为任何成本是固定的。因此，我们首先将价格降到我们认为可以形成更多销售的地步。然后我们进而定下价格。我们不担心成本。新的价格会迫使成本下降。更加通常的做法是，计算成本然后决定价格；这种方法在狭义上也许是科学的，但在广义上是不科学的，因为如果结果是你不能以产品可以售出的价格来生产，那么知道成本还有什么实际用处呢?更重要的是，尽管可以计算出成本，当然我们所有的成本都是精心计算出的，但没有人知道成本应该是多少。(要知道理想的最低成本)探究的方法之一是讲出一个低价格，迫使所有人达到最高工作效率。这个低价会调动所有人去发掘利润。我们用这种强制的方法得到的关于生产和销售的发现，比用任何宽容的调查方法得到的都多。”

狭隘的产品观念 相信低单位生产成本会带来可观的利润前景也许是最严重的自欺方式，会给公司带来痛苦，尤其是“增长型”公司，因为对这些公司而言，需求的扩大显然没有问题，而这本来就会削弱他们对营销和客户的适当关注。

狭隘地专注于所谓的具体事项通常会导致行业衰退，而不是增长。这通常意味着产品不能适应不断变化的消费需求和口味，不能适应新的调整后的营销体制和实践，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品发展。行业的目光如此坚定地放在自己的具体产品上，以至于看不到自己是怎么过时的。

这方面的经典案例是马鞭行业。任何产品改进都不能延缓对其宣判死刑。但如果这一行业将自己定义为运输业而非马鞭业，它也许能生存下来。那样它会采取生存必需的步骤，即改变。即使它仅仅将业务定义为给某种能源提供刺激物或催化剂，它或许也能生存下来，成为风扇皮带或者空气净化器的生产商等等。

有朝一日会成为更经典案例的，是石油行业。在任由其他行业夺走了它的绝佳机会以后(例如前面提到的天然气以及导弹燃料、喷气引擎润滑剂等)，人们可能料想它会采取措施亡羊补牢。但事实并非如此。现在，我们能看到专门为汽车能源设计的燃料系统有了非凡的新发展。但这些发展均来源于石油行业以外的公司，石油业几乎完全忽视了它们，安然地满足于与石油的幸福结合。这是煤油灯对白炽灯历史的重演。石油业正在改进碳氢化合物燃料(hydrocarbon fuel)，而不是开发任何最适合用户需求的燃料，无论这些燃料是会采用不同的方式制造，或者会以不同于石油的其他原材料制造。

下面是非石油公司正在做的一些事情：●十几家这类公司已经有了先进的能源系统工作模型，等到完善以后，就将取代内燃机，消除对汽油的需求。所有这些系统都有一个出众的优点，即取消停车加油这项频繁、费时、令人厌烦的过程。这些系统大多是能直接从化学物质产生电能的燃料电池，不需要燃烧过程。使用的大多数化学物质也不是石油的衍生晶，而一般是氢和氧。

另有几家公司有先进的蓄电池模型，用来为汽车提供能源。其中一家是飞机制造商，正与几家电力公司合作。后者希望能用非高峰时间的发电能力在夜间给电池充电。另一家研究电池的是中等规模的电子公司，它通过助听器业务积累了大量的小电池经验。这家公司正与一家汽车制造公司合作。火箭对微型高能电力存储设备(high-poweredminiaturepowerstor—ageplants)的需要促成了最近的技术改进，从而让我们能够有相对小的、能够承受高度超负荷或者电涌(surgesofpower)的电池。锗二极管(germaniumdiode)的应用，以及使用烧结极板(sintered-plate)和镍镉(nickel-cadmium)技术的电池，有希望掀起能源革命。

●太阳能转换系统也得到了越来越多的关注。一位通常颇为谨慎的底特律汽车管理人员近日坦言，太阳能汽车未来可能会普及。

至于石油公司，正如一位研究主任对我说的，它们基本上是在“静观进展”。只有几家在进行一些燃料电池的研究，但这些研究几乎都局限于开发以碳氢化合物为能源的电池。没有一家热衷于研究燃料电池、电瓶或者太阳能设备。没有一家花费哪怕是用于普通项目——例如减少汽油发动机燃烧室沉淀(combustionchamberdeposit)——的一小部分的钱来研究这些非常重要的领域。一家主要的综合石油公司最近尝试性地留意了一下燃料电池，然后得出结论说，尽管“积极从事这一研究的公司认为它们最终能够成功，但它们离成功还很遥远，并且燃料电池的影响力有多大也很难判断，我们没有理由去重视它”。

当然，有人会问：为什么石油公司要尝试改变呢?化学燃料电池、电瓶或者太阳能不是会消灭石油公司现有的生产线吗?的确如此，这也正是为什么石油公司必须赶在竞争对手之前开发这些能量装置，只有这样它们才不会成为没有行业的公司。

如果管理者视自己为能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。但他们如果偏狭地局限于严格的产品导向，把自己视 为能源业也是不够的。他们必须把满足顾客的需求作为公司的任务，而不是寻找、精炼或者销售石油。一旦他们真的认为自己的业务就是满足人们的运输需要，没有任何东西能够阻止他们创造巨大的增长。

创造性破坏因为说起来容易做起来难，我们还是讲明白这种思维涉及的内容和结果为宜。我们从业务的源头(客户)开始。可以看出，驾车人非常讨厌买汽油带来的干扰、误时和体验。人们实际上买的不是汽油，他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。他们买的是继续开车的权利。加油站就像是收税者，人们不得不定期缴费，作为用车的代价。这就使得加油站基本上是不受欢迎的地方。加油站也永远不会变得受欢迎或者令人愉快，只可能不那么不受欢迎，或者不那么让人不快。

要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着取消它。没有人喜欢收税的人，即使他们非常令人愉快。没有人喜欢半路停车去买一项虚幻的产品，即便卖主是英俊的阿多尼斯(Adonis)或者诱人的维纳斯(Venus)。由此，研制奇妙燃料替代晶以取消频繁加油需要的公司直接扑人了烦恼的驾车人展开的双臂，大受他们的欢迎。这些公司走上了通向未来的潮头浪尖，不是因为它们创造出了技术更优越或更尖端的东西，而是因为它们满足了客户的强烈需求。它们同时也在消除有害的味道和空气污染。

一旦石油公司认识到别的能源系统在满足客户上能做些什么，它们就会明白，它们别无选择，只能研制有效、持久的燃料(或者不干扰驾车人的提供现有燃料的方式)，就像大的食品连锁店只能进入超市业，或者真空管公司只能去制造半导体一样。为了自身的利益，石油公司必须去毁灭自己的高利润资产。除此之外，再多基于现有产品的如意算盘也无法挽救它们，石油公司要维持增长就必须实施这种“创造性破坏”。

我用这么强烈的口气强调这种需要，是因为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。今天，在这个时代，一个公司或者一个行业的目标太容易被全能力生产经济(economiesof full production)所主宰，养成危险、偏狭的产品主导倾向。简而言之，如果管理者任其自然，公司必定会自然而然地认为自己的任务是生产产品和服务，而不是满足客户。尽管公司也许不至于对销售人员说“你们只管把东西卖掉，我们来考虑利润”，但是在不知不觉中，公司可能恰恰在实践这一走向衰退的原则。要知道，历来断送一家接一家增长型公司命运的，正是自毁性的狭隘产品观念。

研发的危险公司持续增长的另一大威胁是最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。为了说明这一点，我首先用一个新的行业——电子行业为例，然后再回到石油公司。通过将新鲜的案例和熟悉的案例相比较，我希望强调的是，一种危险的思维方式正在大肆流行、祸害无穷。

受到不公待遇的营销 对电子业来说，该领域风光的新公司面对的最大危险不是不重视研发，而是过于重视研发。那些增长最快的电子公司把成就归功于重视技术研究是完全不准确的。它们快速致富是因为公众对新技术理念的认同突然非常强烈，达到了一个高峰。同时，它们的成功是在军事拨款这一实际上有保障的市场上通过军事命令形成的，在很多情况下，这些军事命令都先于产品制造设施而存在。换句话说，它们的扩大几乎没有经过营销努力。

因此，它们的成长状况几乎制造了这样一种危险的假象：酒香不怕巷子深。由于这些公司的管理者通过制造出一项优越的产品就成功创立了一家公司，他们继续以该产品而不是以消费产品的人为导向也就不足为奇。于是产生了这样的哲学：持续的增长就是持续的产品创新和改进。

许多其他因素也趋于加强和支持这一观点：

1．因为电子产品高度复杂精密，管理者大多是工程师和科学家。这就产生了倾向于研究和生产而忽视营销的选择性偏见。公司认为自己的任务是制造产品而不是满足客户需求。营销被视为余留活动，是在产品创造和制造这种关键工作完成之后才做的“其他的事情”。

2．除了倾向于产品研究、开发和制造的偏见以外，还有偏向于应付可控变量的偏见。工程师和科学家精通于具体的事情，诸如机器、试管、生产线甚至资产负债表。他们习惯的抽象事物是那些可以在实验室测试或操纵的，或者，如果不可以测试，就应该是有实际功用的，比如欧几里得的公理(Euclid’s axioms)。简而言之，新的热门增长公司的管理者喜欢适于精心研究、实验和控制的商业活动——比如和实验室、商店、书籍这些实实在在的东西相关的活动。

相比之下，市场的现实状况受到了忽视。消费者不可预测、形形色色、变幻无常、愚蠢、目光短浅、固执并且常常令人厌烦。工程师管理者没有这样说，但他们的意识深处是这样认为的。正因为如此，他们专注于他们知道的或者可以控制的东西，即产品研究、工程和生产。当产品的单位制作成本下降时，对生产的强调显得特别诱人。没有比让工厂全能力生产更诱人的赚钱方式了。

现在，很多电子公司头重脚轻的“科学／工程／生产”结构运行良好，因为在它们进入的新领域中，军队实际上已经开拓了明确的市场。公司处于非常舒适的位置，只需填充市场，不用寻找市场；不用去探究客户需要或想要什么，只需让客户带着具体的新产品需求自动找上来门来。如果指派一组顾问专门去设计一种商业情形，以阻碍以客户为导向的营销观点的出现和发展，设计出来的情形一定不会比刚刚描述的好。

继子待遇 石油行业是一个绝好的案例，可以展示科学、技术和大规模生产如何能够使整个行业的公司偏离其主要任务。虽然从业者也对消费者进行一定程度(不多)的研究，但重点永远放在取得信息以有助于石油公司改进现有业务上。他们努力探索更加有说服力的广告主题，更加有效的促销力量，他们努力了解不同公司的市场份额为多少，人们是否喜欢服务站经销商和石油公司等等。似乎没有人有兴趣深入研究行业要满足的人们的基本需求，而是更多地研究公司在满足客户过程中要使用的原材料的基本属性。

关于客户和市场的基本问题很少有人间津。后者处于继子地位。人们承认它们的存在，认为它们需要照顾，但不值得认真考虑或者过多关注。石油公司自己院子里的客户无法像撒哈拉沙漠里的石油那样让石油公司兴奋。营销在行业新闻中受到的待遇最能说明该行业对营销的忽视。

1959年，为庆祝在宾夕法尼亚州泰特斯维尔(Titusville)发现石油，《美国石油组织季刊》(AmericanPetroleumlnstituteQuarterly)的百年特刊登载了21篇专稿，赞美该行业的伟大。其中只有一篇谈到了营销方面的成就，而那一篇也只是用图片记录了服务站的建筑是如何改变的。该期刊物还有一个“新视野”专栏，专门用于展现石油在美国的未来会扮演如何重要的角色。每个部分都洋溢着乐观的情绪，没有一处暗示石油会遇到强劲的竞争对手。即使在提到原子能的时候，也是在愉快地陈述石油如何能帮助原子能取得成功。其中丝毫不担心石油工业的富裕可能受到威胁，也没有提出一个以更好的新办法以服务于现有客户的“新视野”。

最能显现营销的继子待遇的是“电子工业的革命性潜力”(“TheRevolutionaryPotentialOfElectronics”)中的一系列短文。以此为标题，在内容目录中列出的是以下文章：

●“关于寻找石油”

●“关于生产运营”

●“关于精炼过程”

●“关于管道运营”

值得注意的是，该行业的所有功能性领域都列出来了，惟独没有营销。为什么?或者是认为电子工业对于石油的营销没有革命性的推动潜力(显然是错误的)，或者是编辑忘记了讨论营销(这种情况更有可能，正说明了其继子待遇)。

4个功能领域列出的顺序也显示出石油行业是疏远消费者的。它暗示了行业的定义是从寻找石油开始、到精炼之后的分销结束的。但在我看来，事实上行业是以客户对其产品的需求开始。其定义由此首要位置向后逐一倒推，依次经过重要程度递减的各个领域，最后到达并停留在“寻找石油”领域。

开始和结束 行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程，这一观点对所有商业人士都至关重要。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等的具体形式不能被视作行业的关键部分。最后，行业再进一步退到寻找必要的原材料以制造产品。

具有讽刺意味的是，在一些以技术研发为导向的行业中，身居高级管理职位的科学家在定义公司总体需求和目标时完全不科学。他们违反科学方法的前两条规则——了解并定义公司的问题，然后做出解决问题的可检验的假定。他们只在方便的事情上采取科学态度，比如实验室和产品试验。客户(以及他最深层需求的满足)没有被视为“问题”——并非因为人们认为不存在此类问题，而是因为长期在组织中生活，使得管理者习惯于从相反的方向看。营销被冷落了。

我不是在说销售被忽视了。完全不是这样。但是销售，我再重复一遍，不是营销。我已经指出了，销售关心的是让人们拿出现金换取产品的技巧和花招。它不涉及交换的核心内容即价值。与营销始终坚持的不同，销售不会将整个商业过程视为一个发现、创造、激发和满足客户需求的统一过程。对销售人员来说，客户“就在那里”，施以适当的技巧手段，他们就会伸手掏钱。

其实，即使销售也没有得到某些技术至上公司的重视。因为实际上已经有了有保障的市场供它们的新产品充分流通，它们不知道什么是真正的市场。它们就像是处于计划经济，只需将产品从工厂按部就班地送到零售商处。它们对产品的专注似乎取得了成功，这让它们相信自己的做法是合理的，而没有看到市场上空乌云正在聚集。

结论不到75年前，华尔街精明的金融家们非常忠实于美国铁路。欧洲的皇室也对它投入了巨资。如果某人能够凑出几千美元买铁路的股票，人们就认为他将拥有永久的财富。没有任何其他运输方式能够在速度、灵活性、耐久力、经济和增长潜力上和铁路相媲美。

正如雅克·巴尔赞所说：“到世纪之交时，铁路已经成为一项制度，一种人类的象征，一种传统，一种荣誉系统，一种诗歌的源泉，一个酝酿儿时梦想的温床，一种最高尚的玩具，以及最有尊严的机器——仅次于葬礼灵车，它标志着人类的新纪元。”

即使在汽车、卡车和飞机出现后，铁路大亨们依然泰然自若，非常自信。如果你60年前告诉他们30年后他们会倒地不起、破产、寻求政府资助，他们会认为你精神错乱。这种未来被认为根本不可能。这甚至不是一个可以讨论的话题，可以提出的问题，或者一个有理智的人认为值得考虑的事情。有这些想法是荒唐的。然而，许多荒唐的想法现在已经成为事实——比如，在地面上方2万英尺的高空稳稳穿梭的100吨重的金属圆管，里面还坐着100名健全、理智的公民自在地喝着马提尼酒——正是像飞机这样的“荒唐想法”给铁路业带来了残酷的打击。

其他公司要避免这一命运，具体应该怎么做呢?以客户为导向涉及哪些内容?前面的例子和分析已经对这些问题作了部分解答。要详细说明对具体行业的要求，还得另写一篇文章才行。在任何情况下，要建立有效地以客户为主导的公司，需要的显然不仅仅是良好的意愿或推广技巧，还应该涉及人力组织和领导力这些深层问题。现在，我只是来谈谈一些一般的要求。

从内心感受伟大显然，公司得应付生存需求。公司必须适应市场的要求，而且越早越好。但生存仅仅是很一般的愿望。任何人都可以以某种方式生存，甚至贫民窟的流浪汉也是如此。有意义的是英勇地生存，感受主宰商界的兴奋和激动；不仅仅是体验成功的甜蜜，而是要从内心深处感受创业的伟大。

没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者即客户。

要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足(valuesatisfaction)、创造客户为己任。这种理念(以及它所包含和要求的一切)必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。否则，公司只是一系列分门别类的部件，没有统一的目标或方向感。

简而言之，公司必须学会以打动客户为目的，通过做一定的事情让人们愿意与自己交易，而不是使自己成为物品或服务的生产者。主要管理人员有不可推卸的责任来创造这种环境、观点、态度和愿望。首要管理者必须制定公司的风格、方向和目标。这就意味着他或她必须准确地知道自己想要到达的目的地，同时让全公司都清楚这一点，并对此热情拥护。这是对领导的首要要求，因为除非领导者知道他要去的地方，否则他只能走到哪算哪。

如果真是这样，那么这个领导者就可以收起公文包出去钓鱼了。如果一个公司不知道或者不在乎自己的去向，它也不需要用一个形式上的领袖来把这一事实广而告之。别人很快就会注意到的。

    关注 和梓咨询