【文摘】国企改革：“十三五”重心何在？

中国国企改革经历了结构调整、股份制改革和混合所有制改革三阶段；第三阶段改革正围绕产业结构升级展开，其关键是从管资产向管资本转变。...



单小虎 唐海燕 郑重：中国国企改革经历了结构调整、股份制改革和混合所有制改革三阶段；第三阶段改革正围绕产业结构升级展开，其关键是从管资产向管资本转变。


普华永道思略特 单小虎 唐海燕 郑重为FT中文网撰稿

据国际货币组织2016年最新预测，中国“十三五”期间GDP增速将逐渐下降至4.9%，平均增速回落至5.7%。同时，国有企业在经历了近10年持续增长后，在2015年收入和利润都遭遇三年来首次下跌，分别为-5.4%和-7%。“十三五”期间，中国设定了GDP增长不低于6.5%的目标，并要求“加快推进产业结构升级”，经济大环境的不景气导致了国有经济经营困难与政府对于未来经济发展的高要求倒逼国有企业改革进入“深水区”，政府希望通过改革，引入市场化机制焕发国有企业活力。在过去20年，中国国有企业改革经历了国有企业结构调整、股份制改革和混合所有制改革三个阶段，前两个阶段实现了扭亏为盈、稳定发展两大战略目标。目前，第三阶段的改革正围绕带动产业结构升级这一设计展开，其核心关键是国有企业管理从管资产向管资本转变。相应的提出国有资本投资公司与运营公司试点，也从全国和各省份分类推进，已成为“十三五”国企改革的主课题之一。

“十三五 “ 国企改革目标和总体趋势

自1992年确立了社会主义市场经济体制以来，国有企业面临前所未有的来自非国有企业竞争压力，政府在1997年基于“抓大放小”的改革方针，提出了关闭和重组困难企业、对中小企业进行私有化改造和集中培育大型国企、加快建立现代企业制度步伐和支持国有大中型企业上市融资等三大举措，成功实现国有企业三年内脱困目标。2003到2014年中国经济高速发展背景下，国有企业改革重点在市场环境良好情况下围绕股份制进行推进，以进一步完善企业管理结构、实现投资主体和产权多元化、防止国有资本流失为重点，成为经济高速增长的重要支撑。国有企业在此阶段的改革一方面承接第一阶段改革措施继续实施政策性关闭破产；另一方面从管理结构、产权结构和股权设置等角度不断深化改革。2008到2014年间，国有企业总收入与利润年均增速分别达到12%和10%。

总体来看，改革取得了一定成效，1997-2003年的“国有企业结构调整” 以及2003-2014年的“ 股份制改革”实现了扭亏为盈、稳定发展两大战略目标。然而，改革中仍面临疑难杂症，比如政企、政资很难彻底分离；产权改制难以落实，外部董事制度亦面临“难融入、难开展”等问题；集中资源进行主业升级面临阻力；监管措施不得当导致国有资产流失问题严重。“十三五”期间，原有经济发展模式下产能过剩将导致中国经济增长滞缓。同时，国有企业在2015年收入和利润都遭遇三年来首次下跌。经济增长与企业表现上的压力表明改革深化已刻不容缓。一方面，需利用国企在核心产业领域的重要影响力，带动产业结构升级；另一方面，需调整国企运营模式，提升资源配置效率。在此目标下，国有企业改革在经济转型，企业经营面临压力下，欲借助混合所有制改革激发企业活力。在举措上，内容愈发具体。目前改革推出十大试点，分别着眼机制市场化、深化股份制改革、政企分离的和完善国有资产管理体制展开。在进度上、速度明显加快，十项试点已划分5项于2017年前重点完成，并确定2020年完成所有试点，体现了经济和企业转型压力下中央政府改革决心。

 

国有资本投资公司和运营公司试点改革所面临的挑战及应对之道

国有资本投资和运营公司试点作为十大试点中完善国资管理体制的关键举措，随着国投集团和中粮集团被列为央企层面的国有投资公司试点开始，目前已覆盖13个省市，越来越多的地方国有企业转型国有资本投资公司和运营公司。在转型过程中，企业面临着业务模式、组织管控和能力打造三个层面上的挑战。

第一、业务模式挑战：各地对于国有资本投资公司的理解不一，试点企业改革的路径有待进一步明晰

尽管《关于深化国有企业改革的指导意见》为国有资本投资公司试点提供了顶层设计上的相关指导，但关于具体定位和运营模式并未给出明确界定。落实到地方政府层面，全国各省市29家试点公司中，有4家为金融产业背景，10家为纯实业背景，而15家则以产业投资为主，体现了地方政府在试点企业选择上尚未达成共识。对试点企业而言，原有主业发展模式与投资公司新定位下的发展模式如何实现有效兼容是一大挑战，试点企业需摸索出符合自身背景的国有资本投资公司业务模式。

对于偏向于实业发展的企业而言，可尝试打造集团层面新的投资平台延伸主业产业链，支撑主业发展，形成“以产业带投资”的业务组合。以中粮为例，其立足粮油主业，于2014年建立了中粮国际，以其为主体收购国际农产品产业链中竞争者，并将集团产业链上的各类资产合并并注入，将其打造为中粮产业一体化的国际投资平台，力求助推中粮成为世界前五大粮商，大幅提升产业竞争力，打破亏损困局。

对于金融或产业投资背景的企业而言，则可借鉴国投集团“以产业基金促进产业升级转型”的模式，广泛投资，择优培育下一代新型产业。国投集团围绕国家未来新型产业和自身主业，通过产业基金促进主业升级，形成了清洁能源、矿业资源和基础设施为主的新型产业。目前，国投明确了“广投优选”的投资战略，关注新能源、新材料等多个前瞻新产业领域，对能促进主业升级的战略性项目予以重点投入，对其他项目则通过退出方式获取财务性收入。

第二、组织管控挑战：试点企业如何优化当前管控模式，走出“一管就死，一放就乱”的怪圈

试点企业从管资产向管资本转型，集团总部需要将一些日常业务的决策权下放二级企业，同时在集团层面需要确保总体投资的效益，强化风险的监管和事后的追责。这必然牵涉到集团管控权限的重新调整和优化，集团总部及其职能部门需根据公司新的定位，制定其权力清单和责任清单。并在下放权力的同时，加强二级公司的法人治理结构建设，通过市场化的机制强化对二级公司的决策监督。

以投资管理权限优化为例，母公司需根据辖下各业务特征，合理制定投资控制权限，不能一刀切。国有资本投资公司的主要职能是优化产业布局和转型升级，故若投资平台专注于母公司发展较为成熟的产业领域，可考虑适度释放控制权限，集团仅进行总体投资战略把控。借此，集团可将更多精力放置于具有战略意义的新领域投资把控上，以防止对新领域不熟悉而引发的投资风险，稳固产业布局。

其次，母公司需理顺二级公司的法人治理，同时积极引入外部董事，并通过一系列市场化机制对二级公司进行有效监督。要使国有资本投资公司发挥“管资本”的作用，就要对二级公司建立以董事会为核心的法人治理结构，并引入外部董事，既能加强投资运作能力，又能对产业投资及资本运作事宜进行监管。此外，还应针对国企“重审批而轻监管”的机制进行市场化改革，建立投资回报长期监督、责任到人的机制。宝钢集团自外部董事试点以来，积极建立背景多元化的外部董事会，目前董事分别来自产业协会、学院和其他业界企业，通过每月为制的沟通会机制，为集团主业发展和投资提供了大量指导意见。

第三、能力打造挑战：试点企业如何快速构建资本运作能力

在转型过程中，试点企业还会面临来自自身能力建设上的挑战。以实业为主的企业在被授予国有资本投资公司的试点后，公司的管理层需提升其资本运作能力，充分整合相关资源，以金融杠杆撬动社会资本，通过资产证券化退出项目，在传统实业的基础上，提升国有资本的运作效率。

面对这一挑战，企业首先应建立全方位的专业化投资平台，有效拓宽投资广度和深度，提高投资效益。国投集团下设前瞻性战略性产业模块，以国投高新为主体，管理五个差异化产业基金，分别对应VC、PE等不同模式。一方面，通过分类投资、各有所长的平台架构，降低投资风险和内部资源竞争；另一方面，辅以专业管理团队，国投可涉足不同生命周期和行业的项目，增强了其投资的灵活性。

此外，有效的外部合作也有助于试点公司开展投资业务，并打造自身的投资能力。中粮集团对此已有多年探索。2009年，与厚朴投资合作入股蒙牛乳业，成为其最大股东；2014年，联合世行下国际金融公司、淡马锡等收购来宝农业及尼德拉；2015年为其肉食公司引入KKR、霸菱亚洲等联合组成的财团投资，经过多年的投资合作，目前中粮与上述多家国际投资机构已成为长期战略合作伙伴。这不但增强了中粮的资本优势，也提升了其适应国际资本市场的能力，促进了管理体系和文化的优化升级。战略合作成为中粮集团国有资本投资公司对外扩张、提升投资能力的标志性特点。

结论

中国国有企业在过去20年取得了举世瞩目的成就，一大批国有企业在全球经济中占据越来越重要的地位。然而，我们必须清醒的认知到，在全球经济放缓，中国经济进入新常态的大背景下，无论国际还是国内企业都亟需积极调整，推动业务转型升级。这对于国有企业来说，是挑战但更是机遇，国有企业和全球领先的企业回到同一起跑线，同台竞技，相互较量，这是难得的历史机遇。语云：行百里者半九十，国有企业在通往打造世界一流企业的道路上，愈接近终点愈困难，企业愈要勇往直前。我们期望，在未来五年，通过本次改革，能进一步激发国有企业的活力，涌现出一批能跨越时代适应经济转型的常青企业。

（注：本文仅代表作者观点，作者为普华永道思略特合伙人单小虎、普华永道思略特总监唐海燕女士、普华永道思略特经理郑重。）特别声明：本公众号文摘转载仅供学习，如有侵权请联系删除。谢谢！

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