耐克是如何实现女性战略转型的_【超级导购】

导读面对市场精耕细作的今天，从传统产品导向模式转变为类别导向模式，如何让总部到终端自下而上，自上而下的协同作...

导读

面对市场精耕细作的今天，从传统产品导向模式转变为类别导向模式，如何让总部到终端自下而上，自上而下的协同作战成为了企业转型的关键。

单兵作战与一体化运营作为超级导购的核心设计思想，这套基于零售、分销业未来竞争的打法，已经在不少行业中开启。

耐克2006年之前从未在公司战略层面正式将女性消费者作为重要的顾客群体，女性业务只在内部零散存在。对于一个传统为男性导向、业务导向的运动品牌企业来说，推出一项女性导向、消费者导向的战略并非易事，不仅需要企业改变延续多年的战略文化，还需要打破原有的组织架构以促成跨部门合作。耐克成功推出“全球女性健身战略”的过程充分体现了这一战略转型的复杂性。

从自下而上，到自上而下

2006年，耐克全球销售额达到150亿美元，净收入14亿美元。其组织架构矩阵主要由三大维度构成：核心维度包括鞋类、服装、装备三大业务部门以及一些职能部门（销售、品牌、客服、运营、物流等）；第二个维度是美国区、欧洲中东非洲区、亚太区和美洲区四大区域；跑步、篮球、网球、足球、高尔夫等九大运动门类构成了第三个维度。

多年以来，耐克都在考虑将性别作为第四个维度增加到矩阵中，但总是无疾而终。公司内部认为，耐克的组织矩阵原本已经十分复杂，再增加一个维度又会复杂许多。还有一种观点是，女性业务的成功会侵蚀男性业务，且会使品牌丢失部分“男性荷尔蒙”。因此，耐克虽然在推动全社会女性运动健身方面做了很多工作，但内部的女性产品业务却没太大起色。

早期耐克内部围绕女性市场也做过一些尝试。20世纪90年代中期，耐克组建了针对女性的营销小组，并与数位顶尖女性运动员签订了代言合约，但产品的开发、设计、创新却与男性产品几乎没有区别。有人开玩笑说：“我们只是在男性产品上系上了一个粉红蝴蝶结，就宣布大功告成了。”

1997年，运动鞋业务部看到女性日益热衷跑步的趋势，搭建了由一个产品线经理、一个设计师和一个开发人员组成的团队，专门为女性设计跑鞋。公司内很多人对此表示不理解，直到几款重点产品在市场上大获成功，女性市场才被真正注意。

2001年，公司基于前期的实践创建了全球女性运动鞋分部，改变开始真正出现。在创新、设计、营销、开发、产品测试等各个方面，女性产品团队和男性产品团队都有了明显区别。与此同时，一个名为“耐克女神”的项目也开始启动，只售卖女性运动产品的女子专卖店出现，后来团队又推出了包括鞋子、服装、装备在内的全套“女神”组合系列产品，市场表现上佳。

就在公司内部自下而上进行尝试的同时，耐克高层发起了一项研究，希望识别下一个重大发展机遇。公司用6个月时间筛选出了户外、背包、男性训练用品、高端运动鞋和女性业务等5个最具发展潜力的领域，并发起了一个名为“改变游戏”（Change the Game）的内部评估项目。2004年3月，耐克高层为5个领域分别组建了跨部门的任务小组，要求其确认各自领域内的机会，并提交案例报告来说明如何拿下该市场。

唯一“改变游戏”的业务

在“改变游戏”项目的5大候选业务中，女性健身成为唯一一个被批准继续开展并建立组织的业务。

女性业务小组的负责人是达茜·温斯洛（Darcy Winslow），公司最高级别的女性高管明蒂·格罗斯曼（Mindy Grossman）是支持者。小组的核心成员是五六个来自不同业务部门的职员，均为兼职。负责战略指导的外部顾问艾玛·明托（Emma Minto）是小组里唯一的专职人员。

阶段1：认识“汗水美人”

项目小组首先围绕女性健身业务的现状、机遇、挑战等开展了详尽的调研与资料搜集。他们发现公司内部尽管围绕女性业务自发做了许多工作，但都是各自为战，没有形成合力。

耐克把女性在健身房的运动、跑步和户外健步走均归入女性健身市场，但很难与现有的市场数据很好地对应起来。尤其在服装领域，健身服与运动服之间的界限十分模糊，提到运动服就意味着Gap和Old Navy也成为了竞争对手。项目小组必须准确地勾画出市场的边界和真正的竞争对手。另外，除了阿迪达斯、锐步等传统对手外，市场上还出现了Lulu Lemon、Under Armour、Danskin等许多更小的新兴竞争对手，它们或者通过聚焦舞蹈等某一特定的产品类目进入市场，或者已经在由特定类目向其他类目扩张。竞争版图在剧烈改变。

耐克将注意力转向女性市场在数据上得到了有力支持。项目小组估计，仅美国女性消费者一年的消费金额就达7万亿美元。全球品牌团队对耐克目标女性消费者的描述是：22岁、自信、漂亮、拥有微微的不羁感且热爱运动、注意形象的女性。公司将之称为“汗水美人”。“改变游戏”女性项目小组需要搞清楚这些“汗水美人”的需求、购物方式、公司如何能与之建立关联，以及她们是通过何种途径接触某项运动的。

调研后项目小组发现，耐克此前进入女性市场的方式与女性消费者的真实需求不符。比如，“汗水美人”喜欢在大商场、商业街精品店等地购物，而耐克的商品大多通过运动产品零售店出售；她们希望每种运动都有针对性的服装，穿着跑步短裤做瑜伽不可想象，而此前耐克只有笼统的“健身服”；她们想要包含鞋子、服装、装备的成套产品系列，而公司却在拼凑现有的产品……

公司还需要重新寻找与女性消费者对话和建立情感连接的方式，此前大获成功的强调竞争、主打男性优秀运动员形象、英雄崇拜式的传统模式不再适用。

2004年4月，项目小组在第一阶段提交给公司高层的报告中提出了如下愿景：“将女性健身业务的重点从一系列泛泛之举，转至可持续、可盈利、可强化品牌的运动产品组合上来，使耐克成为女性梦寐以求的品牌选择。”

项目小组建议分三个层次打入市场：第一层是舞蹈，尽管这并不是最大的细分市场，但盈利前景好，便于传达一种精神，且市场没有独占者；第二层是有氧运动、跑步、健步走等耐克已有一定市场基础且有拓展潜力的领域；第三层是游泳、骑行、普拉提、瑜伽等更小的细分领域。在商品陈列方面，团队建议打破原有按照鞋子、服装、装备等产品类目独立陈列的方式，转为在同一个区域提供针对某项运动的组合商品。

女性业务小组第一阶段的报告陈述成功打动了耐克高管团队。

阶段2：制定行动计划

在“改变游戏”的第二阶段，女性业务项目小组的任务是制定攻入女性市场的核心计划，涉及产品、销售、零售、营销、组织等所有方面。

对项目小组来说，最大的挑战之一是如何实现其向女性消费者提供从头到脚的组合系列产品的目标。他们希望一个产品系列里同时包括鞋子、服装和装备，但这是三个有着不同工作时间表的独立产品部门。为此项目小组设立了一个子团队，负责围绕一个特定季节的特定运动项目，协调三个部门的工作日程和流程，以确保大家拥有统一的立场、愿景和优先级设定。

而当小组成员开始接触其他部门人员讨论日程统一问题时，发现没有任何正式机制可以将不同业务部门统一调动起来。在前端的产品开发上，鞋子、服装和装备部门并不在一起工作，日程和流程上的不一致难以调和。而在后端的供应链计划、采购、制造和物流，同样缺乏跨部门的协调机制。

幸运的是，公司在欧洲地区的女性业务团队已有经验可供借鉴。“改变游戏”团队研究了他们的流程，在此基础上打造了一个可以运用到全球所有地区的类似流程。他们将鞋子、服装和装备从开发、交付到品牌营销的整个流程定为21个月，以系列产品运送到耐克零售店及其他分销渠道作为流程的结束。关键活动和决策通过确定共同的关键里程碑实现同步。里程碑之间的活动则通过虚拟的周会协调，各个业务部门、地区和职能部门的人员在周会上报告各自的进度，并围绕如何保持同步提出问题。

项目小组还做出了一项重要决定，他们在女性产品项目尚未得到耐克管理层正式批准的情况下，决定自行启动一个包括鞋子、服装和装备在内的女子舞蹈产品系列。小组的几位领导者认为他们有必要推进此事，他们感觉这一决定会受到支持且风险不大。唯一的问题是这可能会给一些人带来大量的额外工作，因为尚未建立正式独立的流程或组织。

项目小组向管理层再次进行了汇报并得到支持，开始为三个月后业务案例的最后阶段汇报做准备。

阶段3：资金与组织

2004年8月到10月间，项目小组专注于两项重点工作：一是所需资金评估，一是组织设计。除了口头上的支持，他们需要公司切实为女性项目进行投资。

首先，小组顾问明托花了大量时间构建模型，以评估女性业务通过组合产品系列可实现的额外收益，以及为实现该目标需要增加的投资额。她去往各个区域，跟鞋子、服装及装备部门的代表进行沟通，核实数据的合理性。“这项工作非常重要，因为当我们向公司要钱时，我需要确保四个区域副总裁和三个业务部副总裁都会说，‘没问题，我和该团队谈过了，我能接受他们所做的预估’。”明托说。

另一项重要工作是组织设计。

耐克之前的某些项目会组建一个由德高望重的关键人物带领的虚拟团队，但这种做法不适用于持续时间较长的项目。而且女性业务是一个相当大的市场机会且复杂度极高，虚拟组织难以支撑，需要组建专门的核心团队确保项目顺利推进。

最终，项目团队提议创建半虚拟组织。女性业务小组意识到，在证明自己的模式可行，即女性业务的增长速度超越公司其他业务之前，在现有组织矩阵之外创建一个跨职能的专设部门是不可能的。而半虚拟组织在一定程度上需要通过其影响力完成任务。

此外还需要明确组成全球女性健身业务核心团队的职位（或称为“虚拟领导团队”）以及各个职位的职责。第一个职位是全球女性健身业务的总经理，该职位向支持高管格罗斯曼报告。接下来确定的职位分别是：负责管理战略整合、运营和财务的战略规划主管；负责制定、执行新的零售促销战略的全球市场发展主管；团队还为一个运营部门的兼职人员设置了职位，负责将组合产品系列推向市场；最后核心团队还需要一位富有创造力的营销代表。

为了保持核心团队的精简，项目小组尝试设置了一种“可利用职位”（leveraged positions）。他们在各个业务部寻找可以承担更多额外职责的现有人员。例如，耐克当前在女鞋、女装和女性装备领域各有一位创意总监，那么女性业务团队便不会再单独配备一位创意总监去管理现有这些创意总监，而不负责实际设计业务。相反，他们会在现有的设计部门中寻找一位最具影响力的人兼任创意总监职位。

这些担任“可利用职位”的人员需要在继续承担特定业务职责的同时，进行跨业务部门的协调，以确保每个女性运动类别产品的设计、创意、销售工作日程同步。为使该模式可行，他们的日常工作任务会少量削减，以留出承担新角色任务的精力。

最终，女性业务小组的热情和进取获得了回报。在“改变游戏”项目的5大候选业务中，女性健身成为唯一一个被批准继续开展并建立组织的业务，并获得了20个新职位的预算。

落地并非结束

除非不断矫正，否则很容易回到传统的产品导向、男性导向的模式。

耐克公司高层批准将全球女性健身业务作为公司新的增长维度继续推进，为正式执行该战略打下基础。

项目执行的第一步是正式组建半虚拟团队。“改变游戏”项目的负责人温斯洛自2005年1月起担任全球女性健身业务的总经理，明托和茱迪·斯汀（Jodi Sittig）分别负责战略规划和市场发展，向温斯洛汇报。他们都在公司里拥有影响力、声誉良好、善于沟通且对女性业务怀有热情。团队的所有其他成员都有双重汇报关系，女性业务团队的工作是他们的第二职责。

绘制“人员地图”

运行早期，温斯洛、明托和斯汀绘制了“人员地图”，以帮助团队了解耐克复杂的内部组织。地图里标出了各产品线、各区域、各职能部门中与女性业务相关的重要决策者，让团队清楚他们将会跟谁一起工作，需要花精力协调的参与者是谁。对于不熟悉的人员，他们会花更多时间去倾听而不是上来就试图说服影响对方。尽管如此，仍有持怀疑和观望态度的人，如何转变其立场是团队的一大挑战。

构建补充战略框架

接下来，温斯洛意识到需要为全球女性健身团队制定一份整体战略。耐克一般会制定一个三年战略，各地区和业务部门会基于此制定各自的战略。团队将鞋子、服装、装备部门和区域的发展战略拿来，基于此制定了自己的战略。“比如，我们并不会偏离鞋类部门的战略，但我们会使其更加具体，强化该战略中与女性业务相关的部分。”

建立评估关系保证战略执行

为了实现业绩目标，团队共同制定了绩效衡量标准和激励措施，比如针对市场份额、财务目标、营销工作和业绩增长制作记分卡。温斯洛为女性健身业务的整体目标业绩负责，明托和斯汀与之类似。团队内其他成员的主要评估依据仍是他们在第一重汇报关系部门的表现。例如同时要向运动鞋部或服装部报告的人，即便知道女性组合产品系列很重要，但他们的首要目标仍然是卖鞋子或服装。不过即便如此，温斯洛的意见也会影响他们的业绩评估。

激发热情而非依赖激励

对于某些职位的员工来说，责任增多了。领导团队会给那些全球女性健身业务只是其第二职责但做的事情远超职责的人奖励和感谢，但并不将其作为常规性的奖金机制。一些人会得到现金奖励，但年初时他们并不知道。即便愿意，团队也无法拿出太多精力投入到额外激励上。不过女性团队的成员热情非常高，没有太大必要采取激励措施，公司直接对女性市场进行投资已足以激励大家。

交付2006年春季舞蹈系列产品

基于欧洲地区女性业务的成功经验，全球女性健身团队设计了第一个组合产品系列——舞蹈系列。这是一次证明运动服也可以很潮很时尚的绝好机会，因为跳舞的人往往宁可为了好看而“受罪”。通过半虚拟团队的“超人”努力，最终完成的产品甚至超过了他们自己的想象。

开发产品仅仅是挑战的一部分，最大的问题在零售渠道能够有效地将产品以系列产品的形式陈列，以使消费者体验到产品的独特之处，否则组合产品开发出来也毫无意义。

除了零售商不愿意改变传统的产品陈列方式，或者牺牲其他供应商利益为耐克提供更多空间外，耐克的供应链也使系列产品的统一交付存在困难。比如系列产品的交付窗口期长达一个月，消费者也许在拿到鞋子和短裤后三个星期才能拿到系列的其他产品，零售商在拿到完整系列前不愿意将商品陈列出来。改变这种状况需要大量微观的控制。

团队通过人为控制流程使产品同时达到了6000家商店，但整个流程并不稳定，不可能每个季度都实现人为控制。后来团队经过分析发现，20%的产品系列占到了销售额的95%。如果能保证这20%的产品按时、成系列交付，就相当于照顾到了95%的业务，这使管理更加可控。

尽管障碍重重，舞蹈产品系列从多方面来看仍是非常成功的一次尝试。

警惕倒退

从运营层面看，2006年春季舞蹈系列产品的发布，意味着系列产品开发流程已经开始运作。但鉴于传统的工作方式与之有着根本不同，所以必须持续关注现在的模式能否保持。除非不断矫正，否则很容易回到传统的产品导向、男性导向的模式。

另一个挑战是，女性健身业务不再提供笼统的“训练”产品，而是要将有氧运动、跑步、瑜伽、舞蹈这些类别视为四个完全不同的独立业务。为强化这种认识，项目团队组建了虚拟小组，并且指定了不同产品类别的负责人。这一附加的结构层带来了更多的会议，需要每个人投入更多的时间，不过由于温斯洛和格罗斯曼正在通过内部“路演”推动女性业务概念，所以团队的热情和凝聚力依然高涨。

维持高管的关注和团队的热情也很困难。尤其是耐克是一个高度复杂的组织，身处高度动态的环境中，非常多的事情需要高管层去关注，这一点显得尤其困难。而且由于开始有不同的人员在项目里来来去去，要想重现与最初团队相同的热诚和参与度也变得很难。

格罗斯曼回忆：“对我来说，最大的问题是变化的速度太慢。有时候感觉是前进三步倒退两步。不仅是改变产品这么简单，要改变的还有公司的文化、认知以及责任。

编译/王玉洁

在此次变革的推动下，2006年夏天，耐克宣布公司进行重大重组，从产品导向模式转为类别导向模式，将跑步、男性训练、篮球、足球、女性健身以及运动装作为六大重点业务类别。重组后，耐克将更多采用消费者导向的模式进入市场，优化公司行为，根据特定产品类别为消费者提供所有他们想要和需要的产品组合系列。随着全球女性业务正式成为公司战略的组成部分，此次转型宣告完成。