汽车产品开发中矩阵式管理遇到的瓶颈

只有企业通过深化项目管理、优化整合各种资源、采用合理的流程和机制，方可使企业健康、稳步发展，并使企业在多变的市场变化中更具竞争优势，具备更大的发展潜力。...





目前国内很多汽车公司都有三个以上的核心车型平台——针对家用型轿车的 A 级车平台、针对商务型轿车的 B 级车平台、针对高端用户的豪华 C 级轿车平台。如果按照传统的组织架构，一个平台由不同的人员组织项目开发，还要项目对时间进度、费用预算、质量等方面的要求，则企业组织架构将会十分庞大。比如在三个车型平台上都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。

以项目管理为核心、部门为基础的矩阵式项目组织管理形式，既能适应多项目同步开发的需要，又能解决项目运行的组织指挥，保证项目目标的按期实现，还能不断提高汽车公司的专业开发、采购管理、生产线改造、专利技术或专有技术提炼的水平和专业技术人员素质，从而提高公司的综合能力，保持公司在行业中的竞争力。

然而，根据目前项目管理的运行，矩阵式管理的有效性也暴露出一些问题，主要有以下方面：

(1)国内汽车项目管理体制未完全形成，外部环境不完善。而且每个公司的项目管理的工作流程和工作方法还不够清晰、健全，项目建设全过程的各项技术和管理工作还不完全规范。这样对矩阵管理的高效运行，对各个专业部门如何给项目以技术和资源保证，就产生了较大的难度。

(2) 项目管理人员的管理水平和能力还有待提高。从项目经理到工程经理、采购经理、生产启动经理等，以及设计各专业负责人等项目的管理人员，应既懂业务又懂管理、经济和法律等知识。但实际上其相当部分是技术人员，往往在技术上是把好手，但在组织、协调、控制等能力上比较欠缺，也缺乏经济和综合管理能力。从而无法顾及或忽视了对项目总体进度、质量和费用的把握；使设计专业负责人把大量的精力与时间消耗在具体的设计工作上，忽视了本专业技术方案的优化、与其他专业之间的设计接口衔接、本专业的进度要求与资源的有效使用等。

(3)部门基础工作规范化管理有待加强。专业部门是汽车公司该专业的技术和人才库，扎实和完善的标准规范、设计规定、技术指南等基础工作是专业人员工作开展和规范的基础。如这些工作做得不好，专业人员的工作方式各行其是，设计计算依据各显神通，将直接影响专业人员的技术技能和工作质量，影响项目的水平、质量和效益。

(4)忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。部门将人员派到项目以后，除了对专业的重大方案要进行审查外，还应负有过程中的指导和监督责任。专业人员的培养职责属于部门，而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行，因此，专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。

(5)人员的工作层次拉不开差距。无论是项目管理和部门管理，尤其是矩阵式的管理方式，必须讲究管理层次，注重分工和程序，从而提高工作效率。人员在分配到项目前就必须按照 WBS(即组织分解结构)明确负责哪个层次哪个方面的工作，在项目执行过程中各负其责，作好本职工作。否则结果将是项目职责不清，管理混乱和工作效率低下。

目前中国汽车工业飞速发展，面对竞争日趋激烈的汽车市场，国内汽车厂家纷纷不断推出新车型，以此来拉动汽车销售、提高市场占有率。考虑到汽车新产品开发过程复杂、开发周期长、涉及部门多等特点，只有企业通过深化项目管理、优化整合各种资源、采用合理的流程和机制，方可使企业健康、稳步发展，并使企业在多变的市场变化中更具竞争优势，具备更大的发展潜力。

作者｜黄海军

来源｜轻型汽车技术，节选自《论矩阵式项目管理在汽车产品开发项目中的应用》



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