原创理直气壮“拍脑袋”VS基于Project的项目计划与控制_【高登项目管理】

用数据说话的“数据控型”客户和领导越来越多，应用科学的工具方法才能理直气壮的“拍脑袋。”...

年轻的项目经理小张和生产副总王总在办公室喝茶……

王总和蔼地问道：“小张，这次XX项目的计划做好了吗？能如期交付吗？”

小张肯定地回答：“做好了，没有问题，我一个人花了半天时间倒排计划，比预期还提前了几天，已经发给项目组了。”

王总疑惑的问：“倒排计划？设计、采购、生产都认同了吗？他们给的工期够吗？你去和他们商量过没有？”

小张有点紧张：“没有，商量也商量不出来什么，项目经理不用管那么细，我给他们一个时间节点就可以了，我会多跟着盯着，一有问题马上处理，交付应该是能够保证的！“

王总有点生气：“你盯什么，关键的工作有哪些？设计、采购、生产的工作内容有多少？他们之间你是怎么安排的？能不能调整？哪些工作不能晚？哪些工作能晚？能晚多少？这个项目的进口件比较多，你是怎么安排的？给采购的最长时间是多少？最迟什么时候必须完成订货？

小张汗如雨下：“请领导放心……”

王总苦笑道：“理所当然定工期，拍着脑袋下计划，情况不明表态快，把握不大决心大！”

以上是我们项目过程中十分常见的一幕，项目经理靠着工作经验和主观臆断潇洒地制定项目计划，然后凭借紧密跟踪和到处救火的勤奋费力地完成项目，项目的计划与控制过程就是不断拍脑袋的过程。诚然，经验丰富的项目经理熟悉项目工作内容，能够准确的估计出各项工作的工期，能够合理的安排工作顺序，“拍脑袋”的成功率很高。但是一个企业有多少这样的项目经理，而且如今项目个性化、定制化需求越来越多，项目过程变更越来越多的情况下，没有详细的分析和准确的计划再有经验的项目经理“拍脑袋”也越来越底气不足！

“拍脑袋”的项目计划与控制的主要问题：

（1）项目计划的系统性不足。由于“拍脑袋”编制的项目计划往往比较局限，由项目经理基于项目实现的需要进行确定，没有组织项目组深入梳理项目的具体工作，往往造成项目工作漏项，有时甚至直接影响最终项目交付时间；另外没有根据具体项目重新调整工作先后关系，拍出的时间节点看似能满足项目目标，但具体的工作关系却严重影响目标实现。

（2）项目计划的可执行性差。项目各项具体工作开始完成时间不明确、工期不合理，造成项目计划对实施的指导意义不大，往往计划下达之时就是它被束之高阁之时，计划和实施“两张皮”现象十分普遍，项目组还振振有词“计划赶不上变化”。

（3）项目计划的可检查性差。拍出的项目计划往往工作包较大，工期较长，在进行周或月进度检查时，往往难以估计完成情况，“黑箱”众多，也会造成根据项目进度进行回款时缺乏足够的数据支撑。

（4）项目控制随意性大。当某项工作出现延迟时，无法通过科学计算对影响程度进行准确判断，要么不能引起足够的重视，放任问题扩大；要么心慌意乱，急于抢工。

（5）不利于公司多项目资源平衡和计划优化。大家都是“拍脑袋”形成的计划，所以对具体工作能不能推迟，能推迟多少往往心里没有底，各个项目都想方设法保证自己的计划，“抢占”资源是常态，造成资源的不合理占用甚至浪费，这一点在装备制造企业的大型设备或专用设备的使用上最为明显。

没有数据的“拍脑袋”，造成“可能”、“也许”、“大概”、“估计”等词汇在项目中频繁出现，项目经理下达的项目计划、做出的项目决策就缺少了必要的底气。我在某装备制造企业进行项目调研时，一位计划工程师无奈的表示，如果你非得让我说本项目进度最大的风险是什么，那就是项目经理的“拍脑袋”风险。但是现在已经不是赤手空拳干项目的时代了，项目管理的工具方法已得到广泛推广，基于Project进行项目计划编制和动态控制已经是一个稳定、可靠、高效的方法。

基于Project进行项目计划与控制的优势：

（1）提高计划的可执行性。Project编制项目计划时，完整梳理项目工作，建立合理的逻辑关系，并对各项工作分配合理的工期，“自下而上”地得出项目结束时间，再根据项目目标进行系统调整优化，避免了一味进行“倒排计划”强压工期造成的分项对计划的不认可不执行，项目经理可以理直气壮对各分项“拍脑袋”定节点。

（2）为项目动态控制提供数据支撑。根据Project进行计算，判断项目的关键路径工作，项目各项工作的实际情况是否对项目后续任务以及项目目标产生影响，会提前多少时间，延迟多少时间都能有准确的数据判断。同时，对后续工作的工期及逻辑关系的如何调整，调整多少才能满足项目目标也能进行清晰展示。

（3）有利于进行多项目资源平衡和计划优化。Project可准确显示项目每项工作可机动时间，避免了项目经理对资源的“恐慌”，有利于公司项目计划部门进行统一资源平衡和计划优化。

（4）准确反馈项目进展和风险。Project通过进度百分比、跟踪甘特图、进度线、红绿灯等多种形式，不断准确形象地反馈项目进展，为进度管理提供风险预警。

（5）倒逼项目管理部门进行精细化管理。由于Project软件的功能设计和进度算法，使得项目管理人员必须进行项目的工作内容详细梳理，也就是建立科学合理的项目WBS；另外也必须清楚各项工作之间的逻辑关系或组织关系，形成工作搭接，同时，也必须对各项工作定出合理的工期。这样通过Project进行项目计划与控制的同时，也倒逼企业项目管理部门进行各类型项目的WBS建设、工时定额积累。

当然由于企业和项目管理人员的工作惯性，在推行Project进行项目计划与控制时也会遇到一些阻碍。我曾经历的某企业出现过项目经理用Project做汇报被领导批评了一通，认为把简单事情复杂化，要求恢复原来Excel排计划的情况。然而，随着外部客户和内部精细化管理的要求，用数据说话的“数据控型”客户和领导越来越多，应用科学的工具方法才能理直气壮的“拍脑袋。”