《商战兵法新36计全书》：第6计 跑马圈地

------第6计 跑马圈地------

跑马圈地指积极开拓市场，扩大势力范围。

企业必须在行业的高速成长期进一步奠定在本行业的优势地位，提升在主业上的竞争力。

跨国公司深谙“范围经济”效应：大的跨国公司往往互相参股，同时介入多种产业。拥用的势力范围越广，赢利的机会越多。

跑马圈地有两个原则：

要让马跑得尽量远，

但要在马累倒之前能跑回来。

惠普的金牌服务网

惠普的策略是先建立自己遍布全国的专有维修网络——金牌服务网。所有用户只要打一个电话，就可接受其免费提供的工程师上门服务或礼品，而惠普可乘机了解用户群体的结构，去制定更贴合用户角度的方案。目前，这一金牌服务网已经发展成为能够提供各种用户所需服务产品的“服务超市。”

沃尔玛跑马圈地

世界上最大的连锁商业零售企业沃尔玛（WAL-MART）在激烈的商业竞争中攻城掠地，打破美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店（DISCOUNTSTORE）的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边系统扩张，垄断一个地区后再向邻近地区进攻。逐渐渗透致全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。

在地点的选择上，沃尔玛不光注重分店地点的选择，尤其重视配送中心的地点选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。

麦当劳飞机圈地

麦当劳同样是跑马圈地的高手。从20世纪60年代初起，麦当劳就配备了3架飞机，并雇用了大批专业化房地产人材，让他们飞遍全美各地，寻找适合地点开店。麦当劳的创始人克罗克本人也常随身携带收录有全美报纸名称、出版地点、当地人口及商业情况的资料手册。在坐飞机飞过一个个小城镇时，克罗克亲自考察这些小城镇是否适合于开店。由于城市地价高昂，麦当劳就瞄准了郊区，克罗克让房地产工作人员去找那些学校、教堂、新房子附近的地产，包括加油站。麦当劳在郊区的房地产，大多都是20世纪70年代所购买的，随着经济发展，麦当劳的房地产价值不断上升。对于不属于自己的房地产，麦当劳用低价签租很长时间，并拥有“优先购买权。”麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮的向加盟分店逐年收取涨价租金。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。从60年代末期起，汉堡包快餐成为全美投资热点，群雄竞起，麦当劳管理层决定全速扩张，大量招收房地产和建筑部门的人员，分店速度从每年的100家，扩大到500家，如今，每过8小时就有一家麦当劳餐厅在全球开业。

松下的低定价策略

松下电器采用的是低价定价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降价成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。

松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果。

可口可乐在中国市场的渗透策略

中美建交后，可口可乐即重返中国市场。可口可乐号称是第一个进入中国的外资企业，也是第一个在中央电视台播放广告的外商。

1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台播放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐当时提出了一个赞助条件：在纪录片播放前加播一个可口可乐的广告片。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是外商做电视广告的口子就打开了。

可口可乐深信：有人的地方就有对水的需求。它希望人们在想喝点什么的时候，首先想到可口可乐。可口可乐奉行的是环环相扣的3P原则：无处不在(Pervasiveness)，心中首选(Preference)，物有所值(Pricetovalue)。

经检索，可口可乐公司发现全中国超过100万人口的城市有150多个。先在这150多个城市布满可口可乐的“点”，然后列出人口在50万以上的城市……这样逐步推进。先进入哪个“点”可口可乐都有充分的市场规划，可口可乐设厂的地方都要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。前一段时间中国政府宣布一系列外商投资西部地区的优惠政策，而可口可乐早在10年前已经有到中国西部去的计划，1993年，就选中3个厂址在西部：西安、成都、昆明，并计划未来在西部投资建设好几个厂，每在一个地方建厂之前都派出一队人马打前阵：或者办一个营业所、或者建一个仓库、或者与批发商成立一个共同的办事处。全中国可口可乐有200个办事处。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国的分销方式有很多种，对可口可乐公司来说，“产品销售出去有钱赚才是硬道理”。所以它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责配送的……有的山区里用畜力运可口可乐的货，可口可乐还与他们一起分摊运输费。只要合情、合理、合法、任何方式都会去努力。

目前，可口可乐正在零售、许可、自动售货等方面进行新的销售方式的探索，并大力开拓广袤的中国农村市场。

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------第7计 见缝插针------

见缝插针比喻抓紧时机，尽量利用一切可利用的时间和空间。

市场占有率是营销成败的决定因素。

在市场细分的前提下，市场营销要精耕细作，强势品牌营销要以巩固市场占有率为目的。挑战者品牌营销要以提高市场占有率为目的。

方正集团董事局主席、科学家王选说：

“技术先进而没有高的市场占有率，结果技术本身也无法进一步发展。”

扩大市场占有率的营销战略

扩大市场占有率乃市场挑战者的营销战略。

市场挑战者是业界中仅次于第一品牌市场领导者的企业。市场挑战者要打好进攻战。进攻战的目的是在夺取市场占有率，改变自已在市场上的地位，最后战胜市场领导者而取而代之。成功的进攻战略的要旨在于破坏领导者的竞争优势，并能有效地防止对方的大规模的报复。

构成进攻战略条件：

一、是拥有一种持久的竞争优势。

无论是成本优势，还是差异化优势，这种优势必须是持久性的，

二、是具备某些阻拦市场领导者报复的办法。

所谓进攻战，就是要夺取新的市场，扩大市场占有率，夺取市场领导者的主导业界的地位。市场挑战者的进攻方向也可以对准市场中其它比自已弱的企业，通过吞食的方法来扩大自已的地盘，但最终不可避免要对市场领导者发动正面攻击。市场挑战成功的关键，在于其对市场领导者的进攻是否击中要害和是否集中了优势兵力。市场领导者强大，处于有利地位，与其正面对抗难免头破血流，代价巨大而成功机会极低，成功的进攻要抓住对方致命弱点，全力以赴，使其反击乏力。

扩大市场占有率要善于寻找新商机

可口可乐和吉利刮胡刀片都是利用战争造成的商机，说服美国军部将之列入军需品，可乐和刮胡刀便随着美国大兵传播到全世界。

王永庆见缝插针拓展生意

王永庆乃把握市场机会，见缝插针的高手，他17岁时在日占区台湾开设米店，借送米机会，探得各家人口和其米缸的深浅，从而设立了客户买米日期控制表，并熟记每家发薪日期，用来配合送米及收款。营业面积虽只有日本人开设米店的1/3，生意额却大大超过之。

“二·二八“事变后，王永庆因遭构陷“越区运粮”，涉嫌触犯《粮食管理条例》遭拘押，后虽洗脱罪名，但仍心有余悸，遂放弃米业。见台湾森林茂密，便收购原木加工厂，涉足木材加工业。朝鲜战争爆发后，军方大兴土木，王永庆便在经营木业同时，经营砖瓦厂，进军建材行业。1954年，美援台湾，王永庆乘机向政府争取轮胎制造，后获准生产PVC塑材，台塑起步。1968年始建乙稀工程，顺风张帆，由一轻、二轻……至五轻，厂遍台湾。廿世纪八十年代，台湾环保潮兴起，台塑“六轻”计划受阻。王永庆迅速把眼光转向大陆，提出总投资超百亿元的厦门海沧计划，拟把台塑生产基础迁往大陆，海沧计划虽因台政府反对而流产，但“六轻”终于在台本土启动。有人声言，王永庆之所以提出海沧计划，是知其不可为而为之，乃“明修栈道，暗渡陈仓”之计，虽终未获准，但由此引起台民众舆论支持及政府高层震惊，从而推动台塑“六轻”顺利启动。王永庆对此说法出面澄清谓决无此意。但“海沧计划”大大降低了台塑“六轻”在台阻力却是不争的事实。

悉尼奥委会见缝插针，充分发掘奥运商机

悉尼奥运会重视市场营销，采取“见缝插针”方式，开发全球市场，比如在世界范围内各大国际机场同步销售带有悉尼奥运会标志的产品，可谓渠道畅通。

市场营销：

悉尼奥运会的标志特许使用权销售可以说是历届现代奥运会中最成功的。从1997年以来，带有悉尼奥运会标志的产品已卖出4.2亿美元。而且在奥林匹克商品的销售史中，第一次实现了除了在举办国的奥林匹克商店之外，又在世界范围内各大机场同步销售。电视转播创纪录。

2000年悉尼奥运会的电视转播有史以来观众最多的转播。调查表明，观众对奥运会的兴趣呈增长的趋势，悉尼奥运会观众的收视率打破了1996年亚特大奥运会的纪录。

报告指出，悉尼2000年奥运会的电视转播覆盖了220个国家和地区。许多电视转播机构在亚特兰大奥运会的基础上增加了节目的播出时间。

近三年市场调查显示，公众对观看奥运会的兴趣呈增加趋势。

组委会商业开发：

悉尼奥运会组委会结合了全球及澳大利亚其它地区的开发，成果斐然：

悉尼奥运会组委会在澳大利亚当地赞助商的实施计划中获得了比原计划多50%的收益。原计划为2.07亿美元，但实际收入超过了3亿。

通过全球市场开发计划，国际奥运会为悉尼奥运会组委会提供了11亿美元，是组委会所需费用的60%。国际奥委会此次为悉尼提供的费用比亚特兰大奥运会多了近3亿美元。

按照澳大利亚的市场规模来看，国际奥委会和悉尼级委会的赞助计划都取得了成功。按全国人口平均赞助费来算，每个澳大利亚人为奥运会赞助了25美元以上，而亚特兰大奥运会，每个美国人只赞助了1.6美元。

就悉尼组委会的消费产品开发计划（标志特许权销售计划）来看，人均创造超过2.5美元的利润。与之相比，亚特兰大奥运会只有0.32美元。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《商战兵法新36计全书》

作者：李光斗
小说现有字数：14万字
最后更新于：2016年12月21日
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