《快品牌：新晋品牌一飞冲天的“蓝海”法则》：第一章三星电子：“有所区别”造就飞天品牌

------第一章三星电子：“有所区别”造就飞天品牌------

尼奥，你相信命运吗？（尼奥：不信。）为什么？（尼奥：因为我能掌控自己的生命。）我了解你所说的意思，让我告诉你你来的原因，你知道，有些事虽然你无法解释，却能感觉到，你这一生都能感觉到——这世界很不对劲，你说不出个所以然来，就像心头有根刺，会把你逼疯，所以你才会找上我，你知道这是为什么吗？——《黑客帝国I》

三星电子希望变得更酷。

2006年3月10日，在德国汉诺威的CeBIT展会上，三星电子全球CMO、专务李宗锡（GregoryLee）在接受采访时表示，对于三星品牌的下一步，其目标不是量的增长，而是质的提高。此时，李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。

5年前的2001年，李宗锡的前任——三星电子全球市场营销执行副总裁金炳国（EricKim）在接受《福布斯》采访时曾发出豪言壮语：三星要在5年内彻底打败索尼。当时的三星电子品牌，虽然增长迅速，但与索尼相比，仍然差距较大。2001年，根据专业机构Interbrand的数据，索尼的品牌价值是150.1亿美元，而三星电子则仅为63.7亿美元。

几年时间，三星电子上演了品牌增长的极速神话，一飞冲天、快如闪电这些形容词用在三星电子身上毫不过分。凭借着超凡的速度经营，现在的三星电子不断冲击着人们的心理极限。

三星电子以快速的品牌增长模式向对手发起了进攻：2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年上半年为8%。这种增长速度，简直无人可敌。在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子以149亿美元的品牌价值排名第20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。2005年其营业额达到567亿美元（1999年为207亿美元），2006年股票市值突破1000亿美元，并宣布2010年将拥有20种世界市场占有率第一的产品。

三星品牌快速飙升的秘密何在？《商业周刊》将其总结为：一个营销攻势遍及全球的大品牌，再加上密集推出时髦手机，使其所有产品的销售均大幅提高。

破解三星电子的品牌飞天之谜，让人想起比利时超现实主义画家勒内·玛格丽特曾画过的一个系列烟斗，画作的标题为《这不是烟斗》，画中之物非原物自身。同样，三星品牌快速增长的背后，也并非全球化、设计第一、品牌导向这种常见说法那么简单，三星品牌快速增长的背后，隐藏着诸多鲜为人知的秘密。三星如何发现品牌蓝海？

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------1、公司背景和战略------

成立于1969年的三星电子，最早主要以生产低价黑白电视机为主。20世纪70年代，三星电子收购韩国半导体公司，从而建立起在电子领域的增长平台。整个80年代，三星电子公司向全球市场提供了大量的电子商品，如电视机、录像机和微波炉。这期间，三星公司强调的公司使命是生产质量和技术领先，其发展思路基本是“以量取胜”。

三星电子革命性的变化始于1997年，伴随1997年到1998年的亚洲金融危机的到来，三星电子也进入最困难时期，并进行了大刀阔斧的结构调整。首先在1997～1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52个品种；其次，剥离了42个低附加值服务及物流部门，另外，积极出售多种资产，其中包括向惠普公司出售所持韩国惠普公司45%的股份等，而且，整顿国外12家长期亏损公司、裁掉40%的员工。三星电子本着“选择并且集中力量突破的理论”开始应对危机局面，并确定了一个方向：大胆而果断地撤销局限型及非主打型产业。

现在，三星电子业务涉及多个领域，主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

2006年全球财富500强企业评选中，三星电子排名第27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。全球大约有113000名雇员服务于三星电子位于48个国家的90个办事处。

数字融合革命

现在，三星电子已经成为数字时代的领胞者，而这场数字革命则起源于1999年。三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。

但是，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO。据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得—这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。

20世纪90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不容乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都中规中矩，当然也死气沉沉。

为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-εCompany。Digital-εCompany中的ε写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码—电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年，三星电子完成了一个全球性的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来，并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高三星公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。

五大产品部门

三星电子拥有5个主要的产品部门：数字媒体部、生活家电部、LCD业务部、半导体业务部和信息通信部。

数字媒体部主要集中于电视、数码摄像机、MP3播放器、家庭影院、笔记本电脑、显示器、办公用品等。

生活家电部主要精力集中在双门冰箱、中央空调、滚筒洗衣机等高级超值产品上，并且，为了主导未来数字家电市场，正努力加强Built-in家电及家庭网络项目力量。

半导体业务部在四大产品领域处于领先地位，分别是DRAM、SRAM、FlashMemory、LCDDriverIC。

信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等第三代移动通信技术，而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网领域中也处于超前位置。

LCD业务部则集中于四大主要市场，即有目标地增强对高附加值WideNotePC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCDTV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。

凭借众多的创新产品，三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，如世界上最大的等离子电视机（102英寸）、最大的LCD电视机（82英寸）和最强的拍照手机（700万像素）等。在2006年的CeBIT上，三星甚至推出了一款内存达8GB的手机。

但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些消费类产品反而为三星带来了一些亏损，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中仅闪存芯片和LCD显示器这两种产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营利润。为此，三星计划在未来7年时间里投资330亿美元并增加雇用14000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。

三星电子CEO尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电了的产品组合里，电视机、DVD播放机、MP3播放器和手机等产品担任的正是品牌推广的重任。

三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能，比如三星的手机和显示器。在中国，三星甚至实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。

反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点，尹钟龙非常推崇英特尔的做法，“他们花大价钱在电脑上贴上‘intelinside’的标签，而不是直接推广英特尔的品牌。”

把品牌当作战略重心

1999年，三星电子做出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。把品牌当作战略重心的三星电子确定了几大发展方向：

出口导向的市场策略，逐步用ODM（自行设计和制造）产品代替OEM（原始设备生产）。

从1997年金融危机以后，采取了严格的高价位OBN（自主品牌）政策。

在广告方面高投入，打造高端品牌形象。

调整低端品牌营销渠道为高端。三星电子悄悄摄出了沃尔玛等折扣店，因为这些地方不利于高端品牌的定位，然后把DVD、电视、电脑产品搬到了BestBuy、Sears、CircuitCity等高档次消费专卖店。

重拳出击奥林匹克。尹钟龙曾透露选择赞助奥运会的缘由。尹钟龙称：“1996年，我们觉得自己的产品在质量方面与日本货差不多，但却没能进入‘世界一流产品’行列，于是我们通过艰苦努力打进运会的全球赞助商，借奥运大大提高了品牌知名度。此后，我们一直积极赞助世界重大体育盛事，大大提高了品牌知名度。”

“四先”战略。即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位。

此举使得三星电子的产业结构从恶性循环转为良性循环，即实现从“低品质—低价位—品牌价值降低—销售状况不良—利润严重降低”到“把握消费者需求—抢先时机推出新产品—抢先一步攻占市场—销售额增加—品牌价值提升—利润增加”的转变。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《快品牌：新晋品牌一飞冲天的“蓝海”法则》

作者：金错刀
现有字数：16万字
最后更新于：2016年12月21日
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