房地产下一个时代将是“源创新”驱动！

最近沉下心来读了几本书（过几天我会专门制作一份书单发给诸位），其中一本是斯坦福大学谢德荪教授写的，《源创新——转型期的中国企业创新之道》。

读后禁不住大呼过瘾——众所周知，过去一年时间里，房地产业发生了太多的创新，但成功的创新，抑或失败的创新，它们之间究竟有没有一些共同的规律，一直是困惑我的问题之一。而谢德荪教授在书中的一些观点，让我顿时有了豁然开朗的感觉。

谢德荪教授将创新分为两种：“流创新”，是通过改进现有产品，或优化生产、供应流程等，以改善价值链为目标的创新；“源创新”，则是通过新理念，联合内外部资源，从而创造新价值的创新。流、源取自“开源节流”这一成语。

以下举两个例子来说明什么是“流创新”、“源创新”。

一个例子，是网红“莫老爷”前一段时间报道的，万科广深区域公司计划在2016年推动的“团队公司化”改革——将公司的设计部、营销部、工程采购部和成本部剥离出去，以团队为单位创建独立公司，万科通过投资成为股东。

万科这么做，目的大概有这么几个：一是留人——现在用工资已经难以留住人才了，那么，就用创业公司股权；二是把团队变为乙方，可以提高其工作的积极性和效率；三是不用再给团队发工资，上五险一金了，降低了成本。

这就是“流创新”——万科通过管理流程再造，提升了效率，降低了成本，优化了价值链，从而提升了公司的市场竞争力。

那什么是“源创新”呢？就拿最近几天刷屏的世茂“光合教育社区”作为例子来说明。世茂“光合教育社区”分为线下和线上两部分。线下的“360课堂”以社区教育需求为原点，面向三代人，覆盖所有社区居民。世茂利用自己的影响力为平台引入社会优秀教育资源，与顶尖教育机构合作，向所有居民提供教育服务。

线上的“人人教育”则试图让教育成为社区人际关系的粘合剂，同时又让这种人际关系反哺教育。简单来说，世茂光合教育社区中每一位身怀特长的业主都有机会成为老师，为孩子们提供社交机会和新的体验。

世茂光合教育社区在国内应该算得上是一种全新的教育模式——它借鉴了美式的社区关系，美国的家长教师协会（PTA）就是如此，将家长组织起来，利用他们的能力和资源为学生提供丰富多彩的课外活动和社会实践。

而“源创新”中的“源”字，也是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始。世茂希望藉这一全新教育理念，联合外部教育机构和业主，共同来创造“光合教育”这一新理念的价值。



越多的教育机构和业主加入进来，世茂光合教育社区的生态越完整，便有越多人可感觉到“光合教育”这一新理念的价值。这又会引导更多的教育机构和业主加入，“光合教育社区”这个生态系统便好像有了自己的生命，循环往复，变得越来越强大。

至此，我们就可以看出“流创新”和“源创新”的区别：“流创新”是通过自身资源或价值链的优化，来增强当前的市场竞争优势；而源创新则是通过推动新理念，利用自身资源引导社会资源加入，来满足客户的某种潜在需求，以此来开拓一个新市场——虽说世茂推“光合教育社区”的目的，不排除有加快销售和提高产品溢价的考虑，但主要应该还是处于从开发商转型运营商的战略布局——因为，为了卖个房，没必要绕这么大的弯子，费这么大的劲儿。

回到本文标题，为什么说房地产的下一个时代将是“源创新”驱动？这是因为，房地产业发展到今天，万科式的“流创新”虽有空间，但即使做到极致，也快到天花板了。但世茂式的“源创新”，则可以让房企在主业之外别开生面，延伸出一个接一个的新业务，从而实现整体的转型。

而这也正是为什么如今万科日渐平庸的原因所在——缺乏源创新。

不过，源创新要比流创新难度大得多。比如，万科式的流创新，是以产品为中心，只要把房子建得越来越好，卖得越来越多就可以了。这也是为什么万科派了大量的工程师到日本去学习精益制造的原因。

但世茂式的源创新，是以客户为中心，需要一方面了解教育机构及“教师”业主的需求、资源和能力，另一方面也要深度了解孩子们的兴趣所在，而且可能还需要一定程度超越孩子们现在的需求，最终建立一个可以自我运行、不断实现流创新的生态系统，才算得上真正的成功。

应该说，目前房企还是以流创新为主——通过提升自身价值链的竞争优势，进而大鱼吃小鱼。但因为规模的边际效应，像万科这样的巨型房企，随着销售收入的增长，规模反而可能会越来越显得不经济——你可以看到，万科现在在内部实现了“分拆”——区域公司逐步成为决策中心。

但正如下图所示，持续按一种路径追求卓越的路线，恰恰是一条追求“平庸”的路线。所有成功的房企，都必须有某种流创新能力，比如你的产品很牛，或销售很牛，否则早在竞争中被淘汰了。房企可通过加强流创新能力来提升竞争力，但要想转型，则必须懂得如何利用现有资源，比如几万、几十万户业主资源，来推动源创新。

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