GAP、ZARA、优衣库，都是怎么火起来的？

GAP、ZARA、优衣库，如今基本每家商场都有他们的门店。他们是如何打开市场，形成大面积品牌入驻的？今天我们就来揭晓这几个品牌的发家史。...





GAP、ZARA、优衣库，如今基本每家商场都有他们的门店。

他们是如何打开市场，形成大面积品牌入驻的？今天我们就来揭晓这几个品牌的发家史。



1969 年，犹太裔美国人唐纳德•费希尔和妻子杜丽斯•费希尔把目光转向了青少年。当时，还没有人关注这一消费群体。为了吸引这些年轻人，费希尔夫妇将牛仔裤和唱片进行捆绑式销售。

这种销售方式大获成功，1974 年店铺总数超过了25 家。从那时起费希尔夫妇开始筹划自己的服装品牌GAP。1986 年，GAP 公司将这种商业模式称为SPA 模式即自主品牌专业零售商经营模式。

GAP 公司采用了委外加工的生产方式，由店铺自行设计、下单，这样店内的商品即便有些过时也可以全部售出。更关键的是，由于公司的店面众多，导致单个商品的订货总数较大，于是GAP 可以直接从亚洲工厂进行采购，从而大大降低了成本。另外GAP 公司在供货管理上也下了一番苦功，建立起了完善的管理制度。例如，必须将商品的库存时间控制在49 天以内，这样就比竞争对手缩短了一半时间；每两个月必须推出新款；等等。通过以上一系列措施，GAP 公司在行业中取得了绝对性的优势。

GAP 公司以低廉的价格为广大消费者提供了时尚的服饰，获得了生意场上的成功。可以说这也是纵向一体化模式应用上的成功。1987 年，GAP 的店铺总数超过了600 家，营业额突破了10 亿元。

与此同时，意大利的贝纳通公司，凭借独特的色彩艺术和后染技术，联合当地众多小型服装企业，同GAP 一样通过品牌经营模式快速席卷了整个欧洲，甚至在美国也备受当地消费者的喜爱。

可以说，20 世纪80 到90 年代，是GAP 和贝纳通的时代。不过，它们采用的依然是“设计—大规模订单—销售”的生产模式，因此也被人们称为“推动型SPA 模式”。



与此相对，20 世纪90 年代前期，WORLD 公司通过自主服装品牌OZOC确立了另一种 SPA 模式——“ 拉动型 SPA 模式”，即产品售出后立即组织再生产的商业模式。1993 年WORLD 公司成功推出了OZOC，1995 年又陆续推出了Untitled、INDIVI、INDEX 等多个服装品牌，从而成功摆脱了网络泡沫后经济低迷的态势。此后，服装的零售业务逐渐成为WORLD 公司的支柱性产业，2003年，批发业务的销售额已锐减至营业总额的20%。

当初，批发业如日中天，可TAKEO KIKUCHI和 DOLCE 等男装品牌的创始人寺井秀藏却认为其中浪费严重、存在风险，为此他深感不安。

一天，他不经意间读到了一篇关于铃木敏文的文章，文章中写道：铃木曾在接受采访时说，7-11 虽利润较高，但比起看得见的利润，看不见的浪费更大。

如果连7-11 都存在浪费的话，那么自己的公司可想而知。于是他进行了一番调查，结果让他大为震惊，由于行业习惯，公司的批发业中潜藏着巨大的浪费和风险。

公司的生产计划通常是半年前就定好了，如果生产出来的产品符合当季的流

行趋势，很难进行返单。如果不符合当季的流行趋势又会造成大量的库存，进而导致企业亏损。另外，销售工作通常交由店铺来做，而公司自己却做起了“甩手掌柜”。1991 年，寺井被任命为经营企划部的总部长，从那时起他大力主张拉动型SPA 模式的构想（称为“SPARCS 构想”）。为了实现“7 天满足客户需求”这一目标，公司采取了以下方案：一是推行“多品类、少量化”生产体系，充分依靠国内工厂，实现4 日内交货；二是每周确认商品计划，及时进行调整。

一切以店面的销售情况为基准。商品的销售一般集中在周六、周日，如果从下单到收货只需4 天（星期一下单→星期五收货），就可以跟上销售节奏了。另外，关于商品的设计、店面的宣传等，工作人员每周都会聚在一起进行讨论，这样就可以尽早发现问题，及时进行改正。

不过，他“伟大”的“ SPARCS 构想”并未得到其他人的响应。当时，公司中大部分人还都沉浸在泡沫经济带来的喜悦之中，人们认为他的构想才是不切实际的泡沫。恰好公司旗下的一个品牌因为长期亏损，决定撤销。

寺井找到了这些面临失业的年轻人，问他们愿不愿意同自己创立一个新的品牌。答案当然是肯定的。于是，寺井让他们给出方案，最终他留下了一个方案和支持该方案的20 名员工。这20 名员工个个年轻气盛，干劲十足。

品牌创立的第一年，由于加工工厂没能满足按周交货的要求，同时又没有上一年业绩作为比较，对于这项业务公司上下无人看好。不过寺井和员工们并没有因此放弃，而是在1994 年正式推出了OZOC，这项业务不仅扛住了1995 年阪神大地震后经济下行的压力，还在1996 年实现了盈利。该品牌服饰的库存天数仅为22 天，比GAP 还少了一半，最大程度上减轻了库存压力。

正是基于这一彻头彻尾的变革，OZOC才取得了前所未有的成功。

于是，寺井趁热打铁，又推出了另一品牌—— Untitled。他希望借此实现“SPARCS”的第二步伟大构想，其中就包括把供应商打造成“WP2”的大胆尝试。



INDITEX 公司（主营的品牌为ZARA），是西班牙的世界级时装零售巨头。

2000 年店铺总数超过了1000 家，其中海外分店超过了店铺总数的1/3，销售额达到了营业总额的一半。虽然它的营业额仅为 GAP 的 1/5（ 26 亿欧元），但涨势却极为强劲，年增长率高达30%，利润率也远高于GAP，大有同瑞典的H&M 一道赶超GAP 之势。

但INDITEX 和H&M 并没有同GAP 进行正面交锋，而是通过锁定不同的消费人群，培育不同的竞争力从侧面发起了进攻。

1975 年，INDITEX 公司的创始人阿曼西奥•奥尔特加为了给退货商品找到一条出路，在西班牙全境开设了若干家针对女性的服装零售店。

奥尔特加的公司原本就是一个集缝制、物流和销售于一体的小企业，慢慢地自然就走上了自主品牌的经营之路。然而，奥尔特加却打破了GAP 对SPA 模式的认知，他不进行预测就大量订货。ZARA 不预测流行趋势，也不制造舆论引领时尚，而是通过不断地推出新产品，寻找消费者的真正需求。为了与潮流同步，某产品推出一周后，如果销量不佳便立即下架、停产。

不过，即便销路良好，上架时间也不会超过4 周。这样顾客会常来光临，同时也会有一种“再不买就下架了”的危机感。

因此，ZARA 的顾客年平均来店次数高达17 次，而其他品牌仅为4 次。这样ZARA 就不必通过开发新客源、扩大顾客群来提高营业额了。



对于流行，不去预测，而是紧随其后。这样的做法，不仅保证了销售额的稳定，也不必经常打折甩货，自然提高了利润。然而，GAP 却做不到这一点，因为仅仅从策划到商品上架，GAP 就至少需要9 个月时间。

与此相比，ZARA 却仅需两个礼拜，［1］比GAP 快了20 倍！

● 构图、设计：1 个月→ 4 天（约为1/8）

● 打样：3 个月→ 4 个小时（约为1/500）ZARA 的生产方式与贝纳通大体相同，它充分利用了当地的工厂资源，这也成了其他公司难以效仿的原因之一。

正是这种快速时尚型SPA 模式的诞生，才促使流行服饰走上了低价化、多品类的经营之路。

21 世纪以后，INDITEX 公司取得了迅猛发展，2009 年终于超过GAP 坐上了自主品牌零售业的头把交椅（2013 年营业额高达2.1 万亿日元）。

跟随流行脚步，不断推陈出新。这种摸着石头过河的经营模式却成就了世界级的服装企业。然而INDITEX 公司，身旁有悍将“H&M”，身后有追兵“Forever21”，想要保住自己的霸主地位，恐怕也绝非易事。



当INDITEX、H&M、GAP 称霸世界之时，日本国内也出现了一家自主品牌服装公司。它便是迅销公司旗下经营的品牌优衣库。

优衣库既没有采取快速反应战略，也没有推行快速时尚路线，而是充分发挥原材料的优势和强大的研发能力，在各地开设了大型的基础类服饰商店。

通过和产业上游的纺织公司进行合作研发，1988 年优衣库推出了摇粒绒产品，2006 年推出了HEATTECH 保暖系列产品，2008 年和2009 年又先后推出了BRATOP 和轻羽绒系列产品。无论哪款产品的出现，都在当时引发了一波消费热潮。

特别是2006 年，优衣库和日本东丽公司达成了战略合作协议，双方将通过一体化合作，共同推进产品的开发与研究，合作初期双方就对73 个项目展开了深入探讨。据推算，今后5 年间双方的交易额将累计达到4000 亿日元。

优衣库不仅注重服装的时尚性，也极力宣传着简单自然的穿衣理念。虽然海外事业曾一度受挫，但这并未阻止优衣库进军海外的步伐。如今，优衣库的海外销售额达到了1.3 万亿日元，约为总销售额的30%（2014 年8 月的估算值）。

迅销公司的创始人柳井正为自己设下了新的目标：到2020 年，公司在全球范围内的总营业额为5 万亿日元。他深知，想要在全球的服装行业有一席之地，这还只是最最基本的条件。

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