《中层领导管什么》：第五章善用人力

------第五章善用人力------



怎样挑选和使用人才

古语说“得士者昌，失士者亡”，又说“得才兴邦，得才兴业”。这启示中层领导，既要不遗余力地招揽人才，又要灵活多变地用好人才，给人才提供广阔的用武之地。人才有高低之分，真伪之别，秉承什么样的标准来识别、选拔人才，全面客观地看待人才，是中层领导所面临的重要问题。

解决这个问题就需要你独具慧眼，能在众多人中辨别出谁是千里马。要成为伯乐就要掌握挑选员工的方法，根据公司的实际情况量体裁衣，记住：适合你的才是最好的。

●面试的目标及形式

（1）面试的目标。

面试是最常见的招聘选择方式。应聘者与面试人员直接交谈，面试人员根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。

面试人员的面试目标是：

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；让应聘者更加清楚地了解公司的发展状况、应聘岗位信息和公司人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试。

（2）面试的形式。

①单独面试。

单独面试是指只有一位面试人员的单对单面试。面试人员既可以是人力资源部门人员，也可以是用人部门人员。单独面试比较适合应聘人员较多、时间不集中、淘汰率较高、主管人员比较繁忙的情况。单独面试一般需要经过初试和复试两个阶段。可以仅在初试或复试时采取单独面试，也可以都采用单独面试。如果属于后者，则初试和复试的面试人员不能为同一人。

②综合面试。

综合面试是指人力资源部门和用人部门同时参加的面试。人力资源部门负责了解应聘者的背景和非智力素质，用人部门负责了解应聘者的专业知识和岗位技能。综合面试适合应聘人员集中或较少时进行。

③合议制面试。

合议制面试一般将初试和复试统一在一次进行。面试人员有人力资源部门负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员及公司决策人员。合议制面试提问较多、时间较长，但录用决策迅速，时间短。合议制面试适合人员需求紧急的情况使用。

●选择优秀人才的条件

从业人员的素质高低，极大地影响着公司的成败。一般说来公司所需要的人才，必须具备以下各项条件：

（1）敬业态度。

很多中层领导认为，年轻的下属对待遇和福利的要求愈来愈高，对工作不安心以及对企业愈来愈不忠诚。目前这类员工频繁流动的现象已使不少企业将保持员工队伍的稳定性作为企业人事管理的最高目标。

一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，因此受到上级领导和同事们的器重和信赖。

（2）专业能力或学习潜力。

现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的公司重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新来的下属是否具备条件，即学习的潜力如何。

所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在愈来愈多的公司在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。

（3）道德品质。

道德品质是一个人为人处世的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对公司造成极大的损害。

（4）反应能力。

对问题分析缜密、判断正确而且能够迅速做出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代公司的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。

一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的职工，将是公司十分重视且大有发展前途的人才。

（5）学习意愿。

市场的竞争瞬息万变，公司如要持续进步，只有不断创新。否则，保持现状即意味着落伍。公司所开展的一切工作都是以人为主体的，因此拥有学习意愿强、能够接受创新思想的职工，公司的发展必然比较迅速。

（6）沟通能力。

下属要面对上级、同事、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此可见。

（7）集体主义精神。

在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定具有集体主义精神。下属在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种公司的普遍要求。

（8）健康的身体。

一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。一个身体健康的职工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务。

（9）自我了解。

对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。

人生的目的明确、自我能力强的员工不会人云亦云，随波逐流。即使面临挫折，他也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在工作中发挥主观能动性。

（10）适应环境。

公司在遴选人才时，要注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或理想化的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。

●选择优秀人才的原则

（1）德才兼备原则。

公司所需的优秀员工，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的技术，有着分析、解决问题的能力等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才作过不同的要求，打天下时期，重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面性。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。”

优秀人才要德才兼备，要全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。

（2）实践唯上的原则。

实践是检验真理的唯一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。坚持实践唯上原则，具体要注意以下四点：

第一，坚持在长期的全面的实践中选拔人才。不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。

第二，要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才。这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。

第三，要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。

第四，要坚持深入到实践中选择人才。中层领导要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。

（3）就地就近的原则。

古人云“十室之邑，必有忠信”“十步之内，必有芳草”。以文艺、体育代表队员为例，国家级、省级、县级和企业级的，虽然水平相差很大，但他们在各自所代表的范围内都是出类拔萃者。这就是说人才是相对的，又是广泛的。每个国家、每个地区、每个公司或每个部门都必定有自己的人才。所以，中层领导在选才时，眼睛首先要盯着本部门。

（4）比较择优的原则。

俗话说：不怕不识货，就怕货比货。选择人才也是这样，通过比较可以分出优劣，比出高低，“赛马”比“相马”更能选准“千里马”。选拔人才，进行比较择优，要注意以下几点：

①比较对象的条件要有可比性。要将同类型同层次的人进行比较，假若不同类型不同层次的人进行比较，就失去了比较择优的作用和意义。

②尽量定量化。在比较的内容上，不要光搞定性比较，一定要搞定量比较，要有具体的标准、条件，逐项逐项地进行比较，当然也不能太细。

③进行全方位比较。在比较择优人才时，不可只看人才的某一个侧面，因为现代人才所担负的工作都比较复杂繁重，需要人才具有多方面的能力和知识。所以在比较择优人才时，要尽量全面一些，选出的人才才能担当重任。

（5）不拘一格的原则。

人才有不同的类型、不同的层次之分，每个人才都有自己的个性特征，组织中需要的是各种各样的人才。因此，中层领导不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘一格选人才，要唯才是举，唯才是用，只要能够为本部门的发展出谋献策，积极贡献力量者，都在选择之列。

要做到不拘一格选人才，必须注意以下三点：

一是不要把人才模式化，自己捆住手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才画等号。

二是不要把人才神秘化，搞求全责备。人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。

三是不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。

总之，作为一名中层领导，一定要广纳人才，选择那些最优秀的员工，协助自己创立业绩。

●选择优秀人才的途径

具体发现和选拔人才，可根据不同情况采取以下几种途径：

（1）鼓励自荐。成语“毛遂自荐”就是发现人才的重要方法之一。自荐有成功的，有不成功的，只要有真才实学，就不要怕别人不识货。自荐需要勇气，需要克服习惯势力、传统观念和一些世俗偏见的束缚。自荐是潜在的人才脱颖而出的重要途径。

（2）实行任期制。就是给基层干部规定出相应的任职年限和连任期限，任期届满，根据他的工作实绩和职工群众的公论决定其去留。

（3）实行选聘制。就是首先根据单位所需要的用人条件和聘用年限，面向社会，公开推荐自荐。通过举行演讲、答辩或考试等形式，进行筛选，然后进行组织考察、审定、聘用。

（4）实行选举制。在有条件的地方，实行真正的民主选举，让群众充分发表自己意见，把基层群众中大家公认的人才推举到经营管理领导岗位上。

（5）实行挂职锻炼制。直接从在职干部或大学毕业生中，由组织物色或群众推荐、自荐人选，给以机会，让其到本地或异地挂职锻炼，然后，根据锻炼情况，经全面考察，择优用之。

（6）在人才流动中发现人才。人才流动，这是人才的社会筛选。有的人在本单位看似是碌碌无为，但流动到另一个新单位却可以龙腾虎跃，干出一番事业来。为什么“人一挪就活”？就在于人才不流动就不能进行选择，老泡在一个地方，就会有惰性。流动的好处在于：①只有流动才能使还没有露出头角的潜在的人才有机会在流动中“择木而栖”发挥作用；②便于组织上发现人才，择优而用；③有利于人才扩大视野，避免知识老化、思想僵化，激发创造性，促进人才成长。

（7）通过新闻媒介发现人才。报章杂志是介绍各类新人才的重要信息源，多留心翻阅报章杂志，可以发现本企业所需要的人才，主动去招聘或招调。

（8）到人才市场上去发现和选用人才。人才市场能最直接、最灵敏、最及时地反映人才供求状况，通过人才市场，最易发现和选用优秀人才。

●使用人才的基本原则

一般来讲，中层领导要做到合理使用和安排人才，需要掌握下列基本的用人原则：

（1）能位相配，人尽其能。

人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必须做到能位相配，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，要使人的才能、专长与岗位、职务和责任相配。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。

（2）避其所短，用其所长。

领导者的用人之道是用其所长，避其所短，对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，用人要求其没有缺点，其结果必然导致庸才云集，破坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是无所作为的人。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，中层领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不能任其发展，而是对其短处作具体分析。若其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的中层领导，应尽力为人才各展其长创造条件。

（3）用人不疑，疑人不用。

中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。

对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。中层领导要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：

①不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言；

②对进谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；

③对受害者要澄清事实，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑或处置受谗言所害的人。

（4）不分亲疏，任人唯贤。

任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。

（5）容才纳贤，高风亮节。

中层领导者应该具有容才纳贤的气魄和雅量，对此，可从如下几点把握：

①容人之长。

一些中层领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才，拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为这人对自己的权力和位置构成了威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。殊不知，这是愚人之见。真正的优秀人才要脱颖而出，任何人也压不住。高明的中层领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。

②容人之短。

人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪癖陋习；人才之间还有各种矛盾。因此，中层领导者既要用其长，也要容其短。

③容人之言。

即要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不同的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，对上司的意见不会随声附和。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。

④容人之冒犯。

容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，如“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒。真正有远见、有度量的领导者对合理的冒犯，会引咎自责；对不合理的冒犯，也能从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望所在。

●留住人才的方法

其实，留住人才并不是一件困难的事，只要中层领导在工作中、生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种实现自我价值的成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。

下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法：

（1）委以更多的责任。

（2）付给丰厚的报酬。

（3）时常与他谈一谈他们的工作。优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝。不要忘记有的时候你对此是无能为力的。

（4）努力挽留要离去的人才。如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的上司竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。你应该事先就觉察到他想离辞，并作出努力使这位不得意的员工回心转意。

（5）满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示他对工作的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。中层领导在工作中应尽量满足人才的志趣。

（6）要和人才交流思想。如果说一个中层领导有责任对其员工的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的，作为员工，他们应该向上司诉说自己的思想波动和要求，而上司虽然难以探测他们的内心秘密，但起码应该使员工能够接近自己，并暴露思想动态。

（7）快速提拔。有时候，你会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以至没有人怀疑他一定会升上去。问题是，升到什么位置以及以什么样的速度上升。你在提拔这个员工时一定要多动脑筋，因为他可能会给公司机构带来破坏，如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。

（8）重视有前途的年轻人。在任何一个公司里，新聘用的刚毕业的优秀生最容易跳槽。他们是有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司容易忽视的人才。

解决的办法是：在最初的12个月内，将新来的员工看成一种投资。在这几个月里，观察他们培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍超过其能力的项目。就像一切投资产品一样，这一项投资你不要希望立刻就收回成本。其实，他们在你的公司工作时间越长，你所得到的利润就越高。

（9）讨价还价。较高的报酬当然是吸引人们跳槽的最大的原因之一。

在这个问题上普通中层领导基本无能为力。尤其是你认为对某个员工已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的工资时。可以试着与他们讨价还价，用更大的未来利益去说服他。

怎样对员工进行培训

你很难指望新招入的员工能毫无障碍地融入新环境中，就算是在这方面工作富有经验的人员也是如此。这样一来，对员工的培训就是必不可少的。培训是中层领导顺利开展工作的前提和成功的关键。如果你希望自己的部门成为运转良好、高效率的楷模，那么，建立培训方案，对员工从事的工作进行指导是最好的办法。知识是唯一不因利润减少而受到影响的生产工具。

●对不同层次人员的培训

在一个公司内部，由于各类人员的工作性质和要求不同，各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就各有独特性。现分述如下：

（1）基层管理人员。

基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也代表下属的利益，两者很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技术，工作就会难以开展。

大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验。因此当他们进入管理职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。

（2）专业人员。

公司有会计师、工程师、经济师等各类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技术。

各类专业人员局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。

专业人员参加培训的另一个重要目的就是不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。

（3）一般员工。

员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。

对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。

●培养员工的自信心

作为一名精明的中层领导，要调动起自己的员工，就要让他们在能够培植自我激励、自信的气氛中工作。因为自信是一个有良好素质的员工不可或缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。

那么，到底在什么情况下员工才会产生自信心呢？当他知道了过去所不知道的事，完成了以往所无法完成的事，或者赢了他过去所无法胜过的人，这时他就会产生自信心。自信心的提高，会使一个人对自我的把握能力增强，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握住一个正确的途径。

中层领导在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。不论哪个公司，总存在着有自卑感的人。一旦自卑感作祟，就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言，做起事来非常积极。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见。老是以自信者的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，最后完全没有个人思想。

因此，中层领导要指导员工克服自卑心理，产生自信心。要在本部门消除上述现象，必须由多方面切实施行。

（1）使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这点对新进人员尤为重要。

（2）训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。

（3）训练他们掌握自动解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。

（4）赋予他较高的目标，让他独立完成。他若成功了，自信心大增。

（5）称赞他。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的称赞，否则会起到相反的效果。

另外，还要说明一点，一个人如果过于自信，就容易变成自负了。因此中层领导应准确了解员工的能力，给予公正的评价，也尽量向其本人说明其能力至何水准。如果他了解这一点就不会有过分自信的情形发生。

●培养员工的创造力

在红茶的故乡英国，一说“茶”人们便很习惯地想到“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。

当时，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经达到了极限。公司此时面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：“往红茶里加柠檬”，开发一种新产品。这样的饮茶方法立即风靡市场。

这个故事的主人公——厂商几乎都是在面临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。他成功的原因，无一例外的是仰仗于新思想、新观念的产生；仰仗于他们对自身产品和经营观念的全新诠释；仰仗于员工们无尽的才思和创造力。

当然，也不能因为他们的创造力不够而把每一个员工都辞掉。有意识地培养他们的创造力，是领导者成本低、见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：

（1）给予员工一个创造的空间。一个人再有能力，如果被一些客观不可实现的条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的单位，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些有利于工作效率的提高，这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面。但在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规。另一个你要为员工们做到的就是不要以领导者的身份时时处处对员工们“指导”，而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。

（2）鼓励逆向思维。曾经有人问一位商界奇才，他的成功秘诀是什么。“那么，如果你知道一条很宽的河的对岸的地下埋有金矿，你会怎样办？”商人反问他。“当然是去开发金矿。”那人不假思索地回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定要修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者面临的机会要多得多，才更容易获胜。

（3）鼓励员工敢于幻想。人们常说：有幻想的人不一定成功，但成功的人一定曾经幻想过。因为只有这样，他才会有一个目标去追求；而那些整日碌碌无为、只求温饱的人，绝不会去幻想。

所以，作为中层领导，你应该高兴身边有一些满脑子怪念头的员工，要告诉他们你很欣赏他们的这种幻想精神，并鼓励他们做更多的实际工作来完善他们的构想，帮助他们在众多的幻想中选择其中的一二进行更深入的分析。同时，你还要感谢这些员工将这种爱幻想的风气带到了你的部门和其他员工身边。最后，在部门大会上肯定这种精神，说明有价值的幻想并不是白日做梦，并希望员工们都拥有自己的幻想。

（4）鼓励员工多多了解各学科的知识，打好基础，开阔眼界。创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，应该明确这种灵感的产生并不是偶然的。当一个学识广博的人被一种问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。

以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有创造力”的中层领导；如果没有，把它们当成你今后的工作目标，定会让公司和员工都受益匪浅。

●培养员工的团队意识

五个人组成的篮球队，与四个人组成的篮球队比赛，得分的差距不是五比四，而是五比零；一个几千人的装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂。这就是所谓团体的概念——每个个体都是团体必要的一部分，两者缺一不可。同时个体必须服从于整个团体，关键时刻不惜牺牲个体以保存团体。

在登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个队都无法继续前进。而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。

但在实际工作中，许多工作团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。下面是一些培养员工团队意识的好方法：

（1）作为中层领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。在电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员，一同进步。进行团队管理就是这个道理，这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评断他们的前提时是视他们为一个整体的。

（2）善于让团队来纠正个人的工作不足。一般情况下，你会认为这样做是你这名中层领导分内的事，但这更应该是整个团队分内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员的工作表现方面的能力要比大多数中层领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。

（3）绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现，尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。

总之，作为一名中层领导，你有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你个人的工作，而且也会助你以后“更上一层楼”。

●培养员工重视细节的习惯

松下幸之助一次有事打电话给某个公司，对方接电话的人说：“董事长到外地出差，短时间内不会回来。”松下幸之助认为对方不在，正想挂上电话。但接电话的人又说：“请等一下，您如果有事，我想办法和他联络。”松下幸之助问：“你能和他联络吗？”对方说：“是的。”松下幸之助说：“那么请转告他，今天晚上打电话给我。”结果，他要找的人真的在晚上打电话来。如果在他打电话时，对方不说“我跟他联络一下”，是不能那么快就把事情处理好的。

对方公司的员工显然是训练有素，非常重视细节。这件事看起来很平常，但却体现了该公司员工良好的工作习惯。身为公司中层领导，如果手下的员工都能这样，无疑会给自己的工作带来极大的方便。

很难指望刚招进来的员工就具有这样的习惯，这就需要中层领导对员工进行有效的培训。实践证明，一些良好意识的养成，最好的办法就是从小处入手。比如单位中，椅子、桌子上，文件夹放得乱七八糟；桌子、椅子上，用手一摸，尽是灰尘；椅套脏兮兮的也不洗；复印机忘了关，电灯也没关；尚可利用的铅笔，过早地扔进了纸篓里。

员工们的这些表现，说明了他们工作态度不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此，作为一个中层领导只要懂得从这些细小处入手，就可以很好地培养员工的修养。在办公室里要制定各种各样的规章制度，制定后，不能只挂在墙上，要定期且及时地落实执行。遇到有些员工能做到又故意不做时，要耐心地说服教育他。良好的办公室秩序，对于培养一个员工的好习惯是很有效果的。

中国有句老话叫做“小洞不补，大洞吃苦”，说的就是这个道理。而培训员工是中层领导不可推卸的责任。如果在事情还小的时候就加以防止，比形成大气候之后再处理要容易得多。这样也使得员工管理变得更为容易和顺利。

●对员工进行有效的纪律培训

纪律在公司中有着至高无上的地位，单靠礼和情并不能完全领导好员工，只有依靠纪律才能使公司的业务正常开展起来。那么，对新员工进行纪律培训是理所当然的事情了。

“没有规矩不成方圆”。不管在企业还是事业单位等，纪律都是管理中必不可少的一个重要方面。

如果你是经理、主管或是领班，你就有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的员工发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天再收上来，可能连一半都收不上来了，因为员工也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不准的地方。有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到有某条或某几条答不上来，就扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视性。

奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可很难在实际工作中收到效果。不少领导者不停地叹息：“唉，现在的年轻人太缺乏教养。”说这句话是大错特错的，不是年轻人缺乏教养，而是领导没有对员工进行有效的纪律培训，没有使员工认识到纪律的重要性。那么应该如何对员工进行培训呢？

一种方法是严明纪律，向员工讲清楚公司的各项规章制度。同时还要说明遵守规章制度的必要性。如果员工因为不明白条例犯了错误，应该讲明白纪律后再给他一次机会。我国的“兵圣”孙武为吴王训练女兵。吴王选了一百五十名宫女让孙武教习。孙武挑出吴王最宠爱的两个妃子做队长，让宫女们都穿上铠甲，自己申明了军令之后问宫女们听懂没有。宫女们都说听懂了。孙武发令“向左转”，宫女们都哈哈大笑。孙武说：“令出不明是我的责任。”于是又再重复说明一遍纪律，又发令：“向右转。”宫女们又哈哈大笑起来。孙武这次毫不客气，斩了吴王的两个妃子，别的宫女都吓得发抖。孙武重新选了两个宫女做队长，这次令行禁止，女兵们都很听话了。

另一种方法就是不断地督导员工，从他们的生活抓起。例如：在员工的宿舍里，就要求随时保持整洁，制定的标准要具体一些，检查时要严格一些。这些都是小事情，都能很轻松地做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说。

制定了如此一系列条例后，还需定期进行检查，评出优、良、差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。未完待续......欲知下回，请关注微信公众号： xiaoyida_com ，回复 xse92299 获取完整内容！
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本小说内容节选自：人文社科小说 《中层领导管什么》

作者：刘有德
最后更新于：2016年09月08日
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