欺诈、骗钱、微利？1919杨陵江直面酒业首场直播，回答17大尖锐问题！_【微酒】

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文 | 微酒团队

5月5日，立夏，在业内备受关注的1919酒类直供董事长杨陵江选择在这一天直面投资者与媒体代表，进行了一场网络沟通直播。

与其一起参加沟通的有原东北区总经理，现任1919营销总监的李孟龙；还有原华中区总经理现任华北负责人的杨林蓉，还有法务总监罗刚和人力资源总监陈文轩。

微酒记者现将内容整理如下：

关于忽悠——

四川巴中巴州区江北大道店合作者张凯：有投资者有被忽悠的感觉，即五年合作期间第一、二年市场氛围没有形成，管理费相对低一点，第三年开始呈三至六倍的增长，如果退出必须交由公司经营，公司是刻意逼退投资者吗？需要那么高的管理费吗？

杨陵江：第一个问题，从我们的主观行为和想法以及客观的想法来说我们没有忽悠，可能宣传上为了吸引大家来，我们把我们比较优秀的地方会说的多一些，请你们理解这是商业行为，每一个寻求合作的人，就像男女之间谈恋爱，展现的都是自己好的东西，但是我们从来没有一个是假的。

第二个问题，从大家感觉的问题上，每个人的感觉是不一样的，每个人的期望值不一样，有的从效益，有的从管理上等。你刚刚提到核心问题是三年之后的管理费相对于第一年是三倍，第五年是六倍，我们是逐年增长的。这一点梯级收费我们跟合作者谈协议的时候大家都非常明确，这并不是我们在事后去调整的。

我们为什么倾斜收费？就是要确保大家前期的盈利性，实际上我们通过前期按照平均收费减少换来大家成本的降低，确保大家前期经营压力减少，现在我们有50%左右的店（第一年除了所有费用）是实现盈利的，只是盈利多少不一样，您第一家店第一年盈利是一百多万，都一百多万了你还说我们忽悠你就有点那啥了。

为什么倾斜收费？因为零售是有增长过程的，1919这么多年，1919在四川大部分门店满三年的都在1500万左右，我们有四家上了3000万，一开始这些店都没有超过400万，都有一个增长过程。第二我们有信心，就是每年的增幅带来的绝对值增长是超过管理费增速的。举个例子，按照每店平均400万的销售，第二年增速平均下来不说像四川70%，就按中间50%计算，一个店第二年到200万。第一年要形成价格杀手印象，毛利一定很低，第二年会上升，按照10个毛利点计算增长绝对值是20万，这就应该是大于了管理费增长6到7万的。

第四第五年直管费高是过渡，比如说第五年是七八十万，根据店不同。我们第二个活动期调到了第四年的价格，从这个角度来说，并不是说第二个活动期比如第六年还比第五年高，是会下降的。我们第五年高是希望大家理解，1919是一家公司，可以贴很多费用，但是如果长期没有利润这也是不健康的，我们相当于保险公司，前面让大家赚钱，但是总体还是希望把1919门店运营管理费用为上市公司负责，这个阶梯的价格是一个情况。

最后现在也不能完全说死三年之后的销量还是之前的销量，也不能完全说死第五年销量都很糟糕，我们合同明确约定如果达不到每年会减，到最后退出的时候超过三年会保证基本盈利目标，我们是有诚意的。

关于合作方式——

张凯：第二个问题，公司签署了保底保障协议，公司上市让合作者认购股权，又废弃了保障协议。现在公司转板上市已经发生了变化，公司是否借此否认了保障协议即退出补偿？是否为欺诈手段？

杨陵江：用的词都比较尖锐。欺诈是既成事实，才叫欺诈。到现在为止大家都有选择权，是选择参与老股转让还是不转让，你觉得有风险可以不选择。我给的价格是我私人拿出来的，相当于这次价格是7折左右。最早做天使投资的投资150万，套现1.6亿人民币，可能你们没有这么高利润，但是资本市场给我们的价格是真实的，可以上网站上去看，他们不可能和我们串通，像中信这些，他们的价格都是真实的。

我们给合作者按20亿估值，为什么这样做？第一履行我们承诺，当初说过我们第一批参与1919的人要分享一定的资本利润，这是我们信守诺言。第二扫除转板上市的障碍，证监会认为我们商业模式就是如果我们现金流不足，所有投资者都退出，又对钱付了钱，所以我们学习海澜之家，保证备付金大于大家投资的金额。

第二我们通过利益，把资本市场我们认为是值得期待或者是确定的盈利让利给大家，在这个基础上放弃退出条款，让证监会或者相关主审机关认为你的商业风险解除了，这是我们的出发点。第二我们上市条款毕竟证监会要审核，我们的主板券商进来就知道1919非常规范，一方面要充足钱，这个阶段还是要靠大家，除了靠大家之外，还有两点最大价值，包括选址的管理，房租谈判管理和你们督导作用，每天我们起来都感觉背后有无数老虎在追我们，你们就是老虎，你们起到了不断把管理完善的作用。

下一步1919包括今年就会大幅削减合作店，我们逐渐做直管，逐渐走向直营店。前期我们没有钱的时候，我们用利润换资金和发展规模，但是后期我们可能直营店比例会大幅下降，今年直营店剩下的准备上400家左右，明年甚至不开直管店。

第二我们要上市，我们肯定要扫清障碍。

第三关于我们资本路径，证监会对这方面有要求的，我告诉大家，我们新三板最大好处就是可以挂牌的时候，可以同时申请，可以明确地说现在我们申请创业板已经全面开始，至于创业板国家放闸什么开始审核，至于西部通道是否优先？我们不好评论，但是走上A股是肯定的。

最后对已经转入我们的老股我愿意承担回购责任，你不做我可以给你利益，三年后我愿意回购，如果大家不放心，我们也可以申请股东会来进行担保。

关于门店盈利——

张凯：1919模式有独特之处，因此公司借此大力扩张也并不是坏事。可还是有门店盈利较少甚至有亏损，而投资者盈利才是硬道理。我们需要的就是销售的氛围和效果，请问公司如何扭亏为盈？有什么具体的动作？

杨陵江：盈利的标准，我希望再次跟大家沟通，有一个循序渐进的过程，零售店1919刚刚落地，旁边消费者知道我们到信任我们，或者有购买动机需要时间，如果我们仅仅两三个月或者是一开业就断定不盈利，是不理性的。我建议至少满一年之后再看这个问题，一个年度才能包含淡季、旺季和成长性和消费者复购率，我们内部有一个数据，80%直管店满一年是达到保底目标的，我们保底目标是不低于12%以上的利润，这是我们经过严格内测的，可能少数没有达到，对于这部分人我们承担补贴。

第二我们也会内部加强管理，这一大块有6家店左右比较糟糕，跟我们前期选址的坚持性上有关，比如一家店在内蒙古，进去只有一个门，整个门面没有窗，就一个门洞，你说那个店生意会好吗？北京也是有一家店是这样的，橱窗都没有。所以我们准备有一部分店闭店，我们和合作者商量怎么样闭店。还有一些店我们准备收购，今年我们拨100家指标的店，准备了100家的资金坦诚地跟他们谈，你如果觉得没有信心，我们可以收回来。

第三我们会加大对这些问题店的扶持，怎么样扶持？具体措施是什么？下来可以沟通，我们为了保护共同的利益，由李总负责把具体方案，我们把店目前分成ABCD，我们把你分成狂笑型，第一年就赚了一百多万，所以你提这个问题我就不理解了。

所以，第一一个零售店不可能做到所有店第一年都赚的很开心，有些人可能第一年15%就满意了，有的20%满意，但是群里有几个人说要求1919第一年盈利50%，这种要求我认为是不合理的。

关于直管直营店平衡——

投资者何亚川：未来作为1919战略考虑可能会更多地开直营店。作为已经开了的，从公布的数据来看有六七百家直管店，大家的利益如何平衡？

杨陵江：这么久了，所有合作者都觉得我们没有偏袒我们直营店的。

何亚川：在战略选择上，投资者作为乙方，我们要服从甲方的战略，作为投资者群体，你既然有了自己的亲儿子，又有我们这一帮干儿子，在干儿子和亲儿子之间分配市场和资源、信息还有员工上，如何处理好这两者之间的关系，以及让投资者觉得你处理的很公平。

杨陵江：我们把货都优先给直管店，最好的店长都安排在直管店，所有订单都按系统分配，绝无人为操作。我们公司真正风险不在成本，我们最大的风险是合作者利益保证不了引发的问题，所以在这个方面，我们算大头的角度来说，没有必要让你们出问题。

第二个问题我们公司机制已经变了叫做管理公司，比如河南的苗国军，河北的张建华（音译）等等，他们都投了现金，1919专门一家投资公司所有直营店都不是当地省公司投，是总部投，都是管理公司，都要收我们管理费，跟你们一样，我们让这些管理公司很现实，管你是总部投的店还是合作店都一视同仁，因为本身这些店不是他的了，管理公司的角度苗国军的店不是他的，是我们和你们的，他就没有必要去说亲儿子干儿子了，所以我们从机制上也把它完全变更了。

关于加强沟通——

何亚川：第二个关键词讲沟通。我的意思是，沟通一定是建立在即时、高效、坦诚的基础上的。

杨陵江：感谢你的建议，我们已经准备好了，每个省公司建群，以前是怕群多了杂音太多，怕互相传染。但是互联网脚步挡不住，我们原来也想一对一最好，免得互相干扰。我们这边机制在今年就建立了，我们把投资管理日常管理全归到营销中心了，第二把省公司所有接待权，要求每个公司你的问题要承担解决，总部内服变成纪检中心，你出了事我收拾你，纪检又从行政划拨到总裁办管理。第二我们主动面对和解释。第三我们坦然地把观点说出来，盈利50%是不对的。我们愿意坦诚合作，但是很多问题背后的目的性真的不是一致性的。

我们一级是省公司，第二级是营销中心的合作负责部是刘丹负责。第三有一个纪检中心我直属，大家如果有不满意的问题都会有一个通道，原来有可能不满意之后我们也不知道到底对方是否满意就放在那里了。

关于团队——

何亚川：关于团队，优秀的都到管理岗位了，我们在一线的，如果用一个类比的角度用华为来说，就是把最优秀的人放在最前线，第一线，因为他们才是为公司创造价值的，我说这个是指1919的管理团队和运营团队如何为我们投资人创造价值？他们的作用和素质、能力将是很重要的部分。

杨陵江：对此我有不同的观点。1919作为连锁企业我们标准是像麦当劳和肯德基，越往一线主要做动作，我们不是靠名烟名酒靠关系卖酒，我们需要执行力很强的的人，这类人才要放到一线去，我们员工的拼劲是得到普遍认可的。但是总部不能用拼的人，当然拼最好，我们要用动大脑的人，为什么办公室有600多人，我们很多指令要通过信息化、系统化让他们去执行，因为每个门店单纯做策划是不可能的，每一个省公司要承担系统的开发责任和品牌推广责任是有一定难度的，所以我们的管理大概分成战略层，和战略执行层（北京、上海和成都总部），这一级让他们去一线打拼就可惜了，但是他们从一线锻炼回来的。第三是任务执行层，管理任务的，第四是动作执行层。

何亚川：我说的团队的意思不是这样的，按照您说的四个层次，我相信他们会有不同的优秀标准或者工作标准、执行标准。我的意思是，因为群里大家讨论这个问题比较多，这个店才开了一个月换了三个店长，当时我经常找熊总沟通这个事。

杨陵江：在这方面我们的确给大家带来了不便，真诚地致歉，如果1919规模只有一百家，你们的投资是不安全的，因为我们在很多地方都会面临很多竞争对手，有的时候做规模做量，占据先发优势会带来公司质的飞跃和人才的引进，所以这个储备店，之前一家店换了三个，但是今年没有怎么动，今年是500多家复制到1500家，以前是40多家复制到500家，是一比十几，所以感谢第一批合作者，所以我们有义务为大家分享资本利润，你们对1919的资本价值作出了贡献。

第二大家也不要太担心店长，因为他们是动作执行层，1919核心不是在员工一张嘴，还是你的供应链价格、系统和品牌，当然老员工对客人熟悉和对公司指令熟悉肯定会加分，我们怎么做呢？计划对满一年的店有一个店长合伙人计划，我们说服你们让一部分保证金让他做店长合伙人，让他定下来，跟你们一样当老板，他是合伙人就不走了，这个我们会和大家商量。

第二这个培训现在成立了开店团队，开店由开店的人去做，经营的基本就不动了，做完这个今年这种店长变动会大幅减少。

还有所有调店长都从直营店调，希望合作者店、直管店店长固定，希望把直营店作为培训基地，这个比例人资部还在加强。所以店长的问题肯定会解决的越来越好，但是要达到完全稳定，我们有很多政策，希望大家给一些时间，但是也不要太强调店长，在我们公司也有规定，我们本身店长就要轮换。

关于增速——

媒体：有一个问题想问一下杨总，我们发现从2011年开业的6家门店环比增长是77.07%、90.51%和41.75%，2016年的数据1.67%。

杨陵江：一个店不可能长久保持高速增长，你说的原来营业额都是上两千万的，净利润都是两三百万，就像美国经济很庞大了，还要保持8%这样的高速增长就要求太高了，我们承诺第五年的时候增速会下滑一些。有很多原因，酒类产品价格下降很多，茅台最高卖两千多现在卖八百多，就是这样的，我们单瓶数在增加，但是因为价格整体下滑所以就低了，但是就瓶数来说还是在增长的。

李孟龙：这几家门店的销售额是一千多万，这五年销售额累计平均将近6000万，这些门店五年里跟我们其他店遇到的情况一样，都遇到了门店和产品在当地的成长瓶颈，比如一些新店进入导入期，就是刚刚接触到1919，使用和购买的，都是尝鲜和富有冒险精神的，所以他们购买是有很多的机会成本，这部分在导入期间成长的速度相对来说较慢，就是大家刚刚提到的这些问题，五年的门店基本进入成熟期。

还有一个问题，虽然销售额没有特别明显的提升，但是销售额是由客单价和客单数组成的，从这两个角度来看客单价2015年降低了，客单数提升了，客单价降低我们受到大环境影响酒水价格在下降。第二我们更加零售化，更加深入零售化地表现，零售化就是低客单价，高客单数的表现。

杨陵江：第一年增速很高90%多有可能第一年销售很差，所以绝对值很低。

媒体：200万到400万之间。

杨陵江：比现在全国新开门店的平均数还要低，所以成长率就在第二年显得非常高，希望大家放好心态，希望大家理性看待。

媒体：2014和2015年下降比例非常大。

杨陵江：因为基数变大了。一个门店一平米做到20万销售已经很厉害了，已经属于王牌了。

关于关店——

媒体：两年或者五年的店今年会面临到期的问题，有些会不会不续约？出去有很多不续约，那么会不会对我们千店百亿计划有影响？

杨陵江：会有不续约的，但是不会有什么影响。现在我们的合作期是五年，他们中途要退出我们不会强制，我们赔付的东西更多。一个零售门店仅仅一年就说定它不赚钱，这稍微牵强，说它可以赚很多钱也不理性。目前我们得知的确有大概1%不到的店同比增长低于20%的店，如果他们退出我们愿意接受，如果他考虑闭店也可以。

实际上在所有的连锁店包括711，每年都有闭店要求，是强行闭店，我们很相似。我们可能会和他们协商，的确是位置很差的地方，我们就劝他们迁址，如果不行就闭店或者回购，如果要继续开就加大力度扶持，如果要退出就是从直营店变化直管店，当然比例太大会对我们商业模式有一定冲击，对我们公司市值有一些影响。所以我们今年作准备就是有充足的资金，否则上市也不允许，原则上要求我们备付金大于缴纳的保证金，一个月后就做到了，帐上的现金超过8个亿左右。

关于厂商合作问题——

媒体：请杨总介绍一下目前1919与几大一线名酒厂商的合作情况，有哪些合作方式是双赢或者是多赢的？

杨陵江：第一目前没有合作的酒厂，就是属于接触不顺畅的，我见不到高管的名酒厂的只有两家。一家是郎酒，另一家其实已经弄好了，但是不能点名。除了这两家之外，酒厂都在合作。第一种合作是直接合作，你们看我们的报表，第一大是五粮液宜宾销售有限公司，第二、第三大供应商是我们控股的子公司。第三是有些著名的名酒厂不能点名，因为1919是被妖魔化了，长期以来我又不听话，又是“大炮”，所以我一说出来之后酒厂会有压力。第三种方式是他们指定经销商和我们合作，而且经销商非常强大。所以一种是直接和供应链公司合作；第二被我们控股收购的，就是起到我和厂家缓冲的供应链公司合作，第三是指定经销商跟我们品牌公司合作。可能我们在8月份会迎来一个名酒厂联合对1919的投资。

我们的合作从简单的商品合作上升到战略合作，这不是大家热闹一下，有可能和大家就是一个整体了，我们期待这一天。

胡德彬：现在合作者有一个意见就是你们开店速度太快了，首先是人力跟不上，二一个是货源。

杨陵江：你说的问题开的快比开的慢的问题肯定多，这一点我承认。我也要做一个解释，这些问题不是开的慢就不产生的，因为再开的慢也要上系统，也要有店长。我讲的是，1919品牌是靠品牌成功之后单店利润才能保证，我们开的慢之后，可能换来的代价，竞争的对家，规模的效益产生的代价，品牌成长慢的代价，有可能远远大于开的快带来的压力。

关于管理——

胡德彬：开快之后对我们每个合作者利益有所损失，管理和服务有所影响。

杨陵江：这个我不影响，如果我的这个行为影响了你一年二十万的销售收入，但是规模收入对你们收入的直接影响有可能超过一百万。如果今天还只是只开河南不开北京这些，还有这么多名酒厂和我们合作吗？资本市场还会给我们这么多价格吗？如果到处都是酒便利怎么办？

肯德基在前三年中国供应链没有打通之前开的很慢，后面每年都是增长很快，海澜之家第二年开1919家，刚好1919，实际上连锁效应包括鸭脖子都是把基础解决好在快速发展过程中解决问题，快速奔跑带来的负面和正面影响方面，我相信正面影响远远大于负面影响，如果对我没有好处我为什么要做？希望大家理解。换个位置说，1919实际上开的快并不是一开始就这样，我们之前是试点在河南，所以准备时间是够的。因为连锁是靠规模效应赚钱的。

张凯：在过程中还是不能忽略我们的营销和投资者的利益。

杨陵江：是的，不会忽略。我们今年对所有考核指标都有调整，可能九、十月份就不开店了，去年是1：11的复制率，对不起大家了，但是今年很多问题已经在解决了。

关于资金——

媒体：虽然杨总一直在说为了转板在筹集资金，但是在我们看来1919是不缺钱的，而且1919很有钱。我们这么多钱，这个资金在规划方面有多少是经营性资金？有多少是非经营性资金？在经营性资金里面我们的规划大概是什么样的？

杨陵江：经营性和非经营性是什么意思？

媒体：在我们看来你们是不差钱的，我就说这部分钱里面肯定分为经营性资金和非经营性资金，非经营性资金就包括你们跟糯米网的合作，前一段时间又并购了逸香网。非经营性资金里面我想问的是，因为我注意到我们开店速度比较快，有很多四线城市，就是小县城开了很多的店，但是事实上在这些小城市里面，这种1919的氛围客观地说并没有很浓厚的氛围，我们的经营性资金里面有多少是保障他们盈利，有哪些措施来花到他们的身上？在非经营性资金里面，你们的规划大概是什么样的？

杨陵江：第一你犯了一个错误，目前我们开店四线城市收益是最好的，三线第二，二线第三，北上广深最差。

杨林蓉：我补充一下，河南有一个新开店光山县，它是一个小县城，到河南大家可以了解一下，第一个月的开业就是三百多万。

杨陵江：我继续说一下，我们最早也觉得四线城市不能开，但是最后去了四线城市，发现那里极大地缺少有品牌的零售商业，大家买的都是假的要么是网购，1919去了迅速鹤立鸡群，四线城市经销商很小，一年几百万，我们一去基本投降，而且他们价格高的离奇，所以我们四线城市生意全面都好，巴中是三线城市，所以我们公司指标四线优于三线，三线优于二线，最困难的是北上广深，房租最贵。

第二非经营性资金？我们没有非经营性资金，所有资金都是用于经营的，今年我们有一部分资金是收购其他的，是通过并购基金完成，多年后再回购，用资本的杠杆。现在资金就是保证采购，给厂家下更大的单，不需要贴补他们的亏损。

关于京东——

媒体：糖酒会以来发现1919的动作非常多，尤其是4月初以来，刚刚更名了是吗？从更名这个问题上了解到1919要做大平台，杨总也提到你要做国美就不允许有苏宁，现在在大平台之外有了京东酒水事业部这样的大鳄。

杨陵江：更名一年多了，在国家工商总局和高新工商跑了来回一百多次，更名一年多了，一直想更名，但是在中国更名很难。我们是在线下，线下不允许用酒水的苏宁。

媒体：京东的扩张非常快，而且我们跟京东有合作也有竞争，我们有一块业务确实存在合作也存在竞争的。

杨陵江：竞争远远大于合作。

媒体：如何看待京东这种庞然大物，有没有和他们合作的可能？就现在京东的规模、体量和社会影响力来说，远远大于1919，你如何看待？

杨陵江：酒类行业不可能就一家独大，除了京东之外还有阿里，甚至酒仙也会做的非常不错，歌德盈香也可以做好，酒便利也可以起来。这一万多亿的市场京东一家就吃掉了就太可怕了。

第二各有优势，京东永远完成不了19分钟送。

第二我们的优势是线下，它没有，它线上的优势不见得哪一天我会比它差，说不定我们和其他平台合作都有可能对打的可能，一切皆有可能。我们目前唯一的对手，我说猖狂一点只有京东，但是它打不怕我，我们欢迎合作，但是我真不怕它，因为我也跑的快，有他们支持我，每个门店就是仓库，如果门店多了，所有平台都是19分钟送，谁还去京东买酒？所以胡老师和张老师你们要跑快一点。

关于成本——

媒体：有两个简单的问题关于成本，第一前不久出差到上海看到了一个直营店房子两百多平米，员工一二十人，但是人流量不是很大，知道上海租金很贵，这样一个店的利润足以支撑它的成本吗？如果支撑不了如何让加盟商信服？

杨陵江：这些店20多个人都是我们的直营店。第二加盟店的工资也不是他们发，我们给他们派一百个人他们才高兴，所以人多不影响我们合作者任何收益，因为工资都是由我们发放。

第二刚好你说我们1919在做储备，上海开了80家，我们必须提前做储备，这些人员就是培训的店长，要做储备，不可能开了之后再去其他店调店长，你刚好帮我们证明了我们做储备这个事。

媒体：一般的电商公司APP就两三个，比如滴滴一个乘客端，一个司机端，而1919一次性弄了貌似近4个？

杨陵江：我解释一下，因为我们认为酒的消费属性有不同的客源，我们1919快喝解决消费者的随机需要，这个习惯养成之后可能市场很大，因为原来没有马上喝酒19分钟送到，都会提前在网上买，当有了这个习惯，很多消费者，哪怕1919贵一点也愿意，我为了买一百多两百多的葡萄酒提前在网上买没有必要，这种消费者诉求很简单，就希望最短时间，快速定位，所以一打开快喝就是一张地图，告诉他旁边门店最快19分钟，很多时候最快9分钟就可以到。

这个入口快喝解决的即时消费，我们想培养即时市场，目前可以做这个事的酒便利，我们希望把这个事共同做大，做好之后其他竞争者很难进入，有的店交给加盟者去做完全可以送假酒，或者说不送了，是不是有这种感觉？所以快喝要单独出来。

第二隔壁仓库是针对餐饮的，是专业的，像到天猫买东西的人和到淘宝买东西的人不一样，天猫和聚划算也不一样。隔壁仓库做B端的，放在一起真的不好，我们后台还要跟他们做一些不同的交易规则。

第三就是你看到的嘴上功夫，是一个试酒师平台，不是要快也不是要B端，而是更亲近化的服务，消费者是不一样的，所以放在其他平台不好。我们站在他们角度，让他们的用户体验更好，但是他们都知道1919，而且APP互通的。

媒体：这么多平台成本也比较高，计划什么时候可以收回投资？

杨陵江：把入口分成不同入口面对，成本和不分是一样的，因为我们背后不同的属性也是运营团队，只是给出了运营定位而已。

关于销售——

李春明：我作为合作者代表，我认为杨总怎么样把店养活？就我知道的，除了成都之外的许多店销售都比较被动，我对公司的模式和思路都很尊重以及认可，也很敬重杨总。但是现在外围店运营我觉得比较被动，请问公司怎么提升销售，让合作者看到希望？

杨陵江：我们承认有部分店第一年没有达到管理目标需要我们贴补，这个比例不到5%，我不知道如果把这几家店全部视为我们所有店都很被动的话，我觉得这是有待商榷的。我们达到目标店的比例是达到60%的，有20%到30%接近目标，10%左右相对比较低，所以我们会让好的店持续好下去。

对这10%比较差的店我们分析问题之后，大部分是选址的原因，当初的选址可能我们管理不严，对一些选址没有坚持我们的意见，或者说我们的员工在管理的选址出现了漏洞，不好的店可能选择闭店、回收和迁址，对于保本20%到30%的店，如果他觉得投资收益30%到50%才满意，对于这部分合作者我想说不好意思，这个要求不合理，我解决不了，我也不愿意解决，因为我还有上市公司这么多员工的利益要平衡。

但有有一部分确实不是选址的原因，而收益也不是很理想，如果不是满一年就定义它很差我们也不同意，要按一年看，一年才能看出成长过程，成长之初有可能是旺季开的，但是消费者不知道，可能这些店要以一年的时间周期去评定。

我们信息系统方面的确有压力，今年这方面预算又是六千万，我们希望尽快把信息系统的节点问题解决，让营销回复到两年前的水平。现在因为信息系统崩盘很多是人工管理，这样店员执行就会有偏差，无法落地，对我们而言很被动。现在我们还有一个官司是一千万。这个信息系统正在加快，今年下半年会彻底解决。

第二大家看到了，我们不断地加大投入，希望带来更多的订单，除了B2C零售订单，B2B的订单也会给大家带来很大的收益。线下随着我们门店规模效益增大，门店达到一千家的时候，我们会在中国有影响力的媒体投放广告，现在媒体都很贵，如果我们的门店数量太少，我们投下去会巨亏，上市公司会崩盘，所以必须有门店足够的量支撑，我一百亿投1%就是一个亿，如果是两千万我就只有二十万去投。

供应链全部平台化，我们用股权引进了很多有资源的经销商成为我们的采购部，把利润让给我们的合作者，让供应链越来越有优势。

我们都实行店长合伙人化，把他们绑在一起，我们全方位改革，无论是信息系统还是供应链还是人员管理机制，还有很多方面都会努力去做，具体的计划我们下来之后再说。

关于产品结构——

李春明：还有一个小的意见，作为1919的产品结构，你们的特色比较明确，名优酒很有优势，可信度很高，在行业里都很认可。我们的特色产品就是我们进口红酒和进口啤酒，但是我们销售技巧上确实需要提升，现在我们对销售进口红酒就是一个地推，店长没有出去做团购，店长没有走出去销售，所以销售方法要改进。

杨陵江：我们马上要上嘴上功夫的团购平台，会像优步一样像在绵阳养几十上百个美女去做订单，因为有的还是需要人际关系去卖。第二每个店有品酒机工程，和中国酒业协会一起合作，拿出差不多12万瓶赠酒发券到每个店去品尝，相信会带来一种特色，就是只有在1919买酒才能品尝，那个品酒机很贵5800一台，发480多万张券，相信通过线上会给线下带来很多流量，具体的策略我们下来会有专题的方法告知大家。

李春明：特色产品进口红酒和进口啤酒是我们的特色，是其他品牌不上的，而全国这么多店，怎样把我们特色产品推销出去很重要。

杨陵江：我们有很多的计划。但是我们又担心管理步骤太多了麻烦就更多，有些事不问还好可能。有的时候我们在管理和跟合作者相处的时候很为难，刚刚你提出的问题包括大家提出的问题比我想的好多了，大家想的都是怎么样信守承诺把店做的更好，非常感谢！

关于净利润——

媒体：今天看1919 2015年的报表，营业额12个亿，净利润一千多万，这样我们净利润的利润率只有百分之一点几，所以我们的利润很低。我们在利润率这么低的情况下，怎么样给大投资方交代？就是怎么样说服他们继续和我们合作，继续投资我们1919平台？

杨陵江：百分之一点几是门店的经营利润他们就不干了，所以两个方面要切开，门店和我们上市公司的收益是两个收益，很多竞争对手说1919才百分之一点几，投资者都跑掉了，我们投资者知道各是各的帐。第二充分证明了四川公司净利润是六千多万，这么多利润都去贴补去了，跑的快是需要买单的，储备是需要买单的，信息系统是需要花钱的，所以1919也在烧钱，只是我们烧的是我们自己的利润，我们比其他同行好是因为我们有利润之后再跑，所以今天百分之一点几虽然低，但是证明我们是良性的，我们是赚钱的。

第四资本看1919快速成长，我们每年给股东都开会，一个是亏损的报表，让他们更好。一个是我们盈利的报表，勉强盈利就够了。还有一个盈利看的很重，所有都是者有一半选亏损，一半选略赚，所以10个机构中6个说要规模亏，4个选略盈利，尤其是国有资金，互联网电商也觉得有压力，没有一个选上市公司要赚钱的，我相信所有投资者也不希望我们赚太多钱，希望我们把利润拿出去贴补做营销和投资，更新设施设备，1919在这个时候要快速打压，让可能产生竞争对手的地方不产生。所以，这个问题，首先我们的合作者是不用说服的，这个决定就是他们作出的，我们不缺合作者，我们5个亿的融资意向资金来了6个多亿，只是我们选择了国家队而已。

媒体：1919给我们提供的门店畅销品牌数据来看主要是名酒品牌，有人就认为这些畅销产品品牌本身的力量而是1919带来的影响力，我想请问一下杨总1919是否有将一款不畅销的品牌通过1919打造就变成畅销产品呢？

杨陵江：不去做，我去打造品牌不是我的使命，是厂家的事，这个我不愿意做。只有这个品牌畅销之后我创造更高的利润去做品牌，这个好像很有成就感，但是我是商人，创品牌没有任何意义。

媒体：现在做了供应链的平台，吸引自建品牌商家进入你们平台，你们用什么东西吸引他们？

杨陵江：1919充分的流量和订单，今年不说一百亿，就说六十个亿，我估计也是全行业最大的，六十亿这个订单是对很多原来传统经销商而言很需要的流量，这会带来现金流正常，或者可以完成厂家任务，给厂家带来更多的销售，这是最重要一点。

第二1919平台我们没有自营，我们委托给他了，通过市场化机制，把资源（跟厂家的关系，跟厂家的沟通模式），我们做零售太硬了，我们很软，我们利用他们的优势，然后这个利润从没有利润到有利润，我们为门店带来更好的价格，更丰富的产品，如果他不跟我们合作他就没有销售了。

媒体：你们靠的流量和订单吸引自建品牌的商家入驻。

杨陵江：不是自建品牌，我们吸引的商家都是大户，而且主销售都是主力产品，只是在这个基础上要丰富消费者选择，给门店带来丰厚利润要做封闭式产品，是厂家把促销费让利给我们了，我们一部分让利给消费者，一部分给门店带来更好的利润，他们承担这个使命而已，并不是纯粹为了开发品牌。

媒体：五年合同满了之后，条款更优惠呢？还是管理费这些会更提高？

杨陵江：相比第五年的管理费肯定是下降的，但是介于第三年和第四年之间，第三年是三十多万，第四年是五十多万，可能就是四十万左右，后面就一直是这个价格了。

媒体：五年平均下来？

杨陵江：是的。我们不靠管理费赚钱，我们靠流量带动平台去赚上游厂家投广告的钱。

关于华致——

杜晓颖：我再提一个问题，我看到平台上有人提问，有人问到杨总如何看待华致做的全国巡演？

杨陵江：我们两家出奇地碰到一起了这个巡演，之前准备春节之后拜访他们，但是考虑到成本的问题就走出去，我们偏向于招商是不大的，我们和华致还是有一些区别，主要解决现有合作者走近他们，面临他们的需求，一个是让他们感觉我们真诚，一个是方便他们，让大家都来可能也不太好，虽然我们有一些原则要坚持，有不同的意见，但是我们还是要尊重他们，所以要走出去，所以我们和华致相比走出去的目的不一样。

第二我们基本上和名酒都达成了合作协议，下一步还要达成一些战略协议，所以我们想走出去深入沟通。我们和华致不同，华致曾经2011年准备收购我们公司，我对他们的领头人也很尊重，期待他们生态圈做的成功，也希望我们1919做的更好。

杨陵江：我们的生态圈和他们有本质区别，他们是自己建的生态圈，他们有自己生态圈的物种或者组成部分，我们强调的是在酒业大的生态圈中尽到我们自己的责任，这是一个解释。

杜晓颖：我们有诚意面对意见，也有信心解决问题，也有底气攀谈业绩，有力量期待未来，我们愿意用事实来…

杨陵江：刚刚李总提醒了一下，今天虽然有三个代表来，但是全国目前签协议的加上已经开业的差不多一千家了，在此除了感谢媒体朋友之外，可能给媒体朋友留出的提问时间不多，希望我们有专场的时间再沟通。

第二再次感谢我们合作者加入1919，我必须感谢你们对我们的信任，因为你们的信任我们1919才能走到今天，但是我们也深知如果我们不解决你们的利益问题，不真诚面对所有问题，你们走不下去我们就完蛋，我们会用真诚地态度解决问题。

第三我们虽然不敢保证百分之百的合作者都一起走下去，但是我们有信心大部分合作者满了五年之后还在一起，我们恳求所有合作者对零售的利润用稍微长一点的时间去观察，也许之前我们做宣传的时候宣传了很多很好的东西，下来之后我们调整了一下，我们会充分告诉大家第一年业绩相对比较艰难，我们只有60%的超过了目标，还有20%是在目标左右，还有10%稍微低于这个目标，在以后的招商过程中我们会坦诚地告诉大家。

第四，我们对第二年的发展，对第一年的发展我们也非常关注，现在还有个别的店的第二年增速不尽如人意，没有达到50%，有的才20%，那么我们非常重视，特别是第一年业绩也有10%没有达到标准我们也特别重视，对于这部分合作者首先表示歉意和遗憾，我们也有方法，第一把店闭掉；第二搬迁；第三你不想做了我们愿意回购，可以协商。

总之，1919对每个合作者只要进入1919，只要你们是合理的要求，只要是协议范围内的合理要求我们都必须承担责任和履行，而且我们希望我们的合作者和1919走下去之后，不仅是1919上市之后大家利益很大，也希望和大家分享我们的收益。

说到股票递增这是我个人拿出的，也是表现出我们的诚意，希望大家综合看待1919给大家带来的收益，门店上也许收益不是很多，但是也要看股票上的收益。

我们从四方面改革，第一是供应链，从31个省仓12亿人民币，系统崩盘今年再上六千万，坚定不移地改革。

人力资源方面也不断改革，建立培训学院，店长合伙制全面推出。

营销改革我们成立营销中心，从大区调回来的，很多举动下来会实现。

还有一个是大家最关心的效益落地，我们有一整套机制，我们把店分四类进行不同的管理，具体的措施会越来越多，希望给我们更多的时间观察。

所以，1919以前有很多做的不好的东西，我们表示歉意，但是我们会努力改正，很多东西已经改过来，很多东西会变得更好，我相信1919不仅现在我们是整个行业内优秀的一家连锁公司，相信将来我们共同的事业也是值得大家去庆贺的事业，还希望我们的合作者继续支持我们，谢谢！

微酒征集新闻线索、爆料，一经采用500元现金奖励，爆料邮箱：weijiu@zgweijiu.com