这类大商盈利面临巨大挑战，未来要怎么活？

这类大商盈利面临巨大挑战，未来要怎么活？...





过去酒类行业的高速发展催生了一大批专业酒水经销商，尤其是做大品牌的经销商，他们只做酒的一个品类，即使“+产品”也是在酒这个品类里面选一个品牌。

即便是这样，他们的规模也能做得很大很好，这在酒类黄金十年时期是既简单又高效的经营模式。然而，当黄金时代结束，整个酒类行业进入“慢牛时代”，酒类垂直领域最单一品类单一品牌的经销商，尤其是大商经营盈利面临巨大挑战。

这种挑战来自于酒类行业单一品类单一品牌日渐萎缩的盈利能力和市场粗放的渠道竞争；整个行业在新一轮的调整后从高毛利进入低毛利时代，这就从整体上压缩了经销商的毛利空间。所以，垂直专业的酒商经营性品类拓荒成为新时代酒商必须探索的经营方式。

从酒商发展的轨迹来看，经销商，尤其是大商“+产品”，实现跨品牌、跨品类，从单一到多元，是酒商发展的趋势之一，主要有两个原因：

第一，二十年一个轮回的商业返祖现象。

生在这个喧嚣的时代我们不得不眼花缭乱地去面对各种商业形态的变迁，这种“山野返祖式”的变迁正在左右着一个个不同的商业时代，也因此产生了诸多的商业新机会。

就像20年前穷人家孩子吃粗粮白菜窝窝头，富人家孩子吃大鱼大肉；20年前穷人骑自行车，富人开汽车；20年前农村人想着办法找关系要进城务工一样；20年后的全面返祖却呈现出城里人变着法地往乡下跑；富人开始吃野菜窝窝头，穷人过上了吃大鱼大肉的日子；富人开始起骑自行车运动健身，穷人开始纷纷用汽车代步的现象一样。

整个的社会和商业形态都在见证20年一个轮回的返祖现象，我们的酒类经销商也在接受这样一轮轮回性的返祖。

第二，酒商返祖的轨迹就是业务从垂直到多元。

商业返祖具有一定的时代特征；酒类经销商的商业返祖也具有时代的轮回性。事实上过去20年里有相当一部分经销商从烟酒糖茶日用百货开始经营；一路披荆斩棘最后优化成了一个专业做酒的经销商，实属不易。而商业返祖的趋势正在推动这些只做酒类的经销商开始再次回归多元的经营业态。

商业返祖后最大的不同是可以选择的品类多元也更成熟了。在这样一个“烟薄利、茶分销、酒减量、糖限制”的新时代下，没有规划地乱加品类也将面临巨大的经营压力。只有找到新的结合点，围绕消费者和终端售卖消费需求进行业务重构，才能破局发展。

当然，这种单一到多元的趋势也要辩证地看，这种模式并不适合所有大商，尤其是地产酒十分强势的地区，经销商可以品类多元，却不能在品牌上多元，因为这样一来既不符合厂家的发展意愿，也不适合当地的行业形势。

比如从县、地级这两级市场来看，经销商集中度明显有加快之势。比如一个中等地级城市，一线经销商数量往往保持在3~10个左右，更多的是4~5个经销商。这些一线经销商实力强劲，组织比较完善，掌控着当地的优质渠道资源。

一个最明显的现象是，他们都有自己的市场部，就像一个厂家一样，能够自己主导一个新品的推广全过程。从品牌分布来看，这些一线经销商基本瓜分了行业内的大多数一二线品牌，当然并不是说每个品牌都做得很好，但由于这些经销商在当地市场上的“江湖地位”，使得新进入的品牌不得不选择他们。

不过，省会一级或者更大的城市，这种集中度还不够明显，一个重要原因就在于市场规模太大，往往一个省会城市的市场容量就要占到全省的近一半，相比一个地级或县级市场显然大得多，少数几个经销商当然还没有那样的能力统领市场。

尽管如此，在省会一级市场，这样的集中化苗头还是很清晰，因为品牌集中度非常高，比如在武汉，省内的白酒品牌白云边、枝江和稻花香的占有率就非常高，相应的，这些品牌的经销商们无疑就成为当地市场的一线经销商。尽管如此，对于很多大商来说，多元化仍旧可为。

目前很多有规模的经销商的经营都不同程度地涉及多元化的业务类型。调研发现，65%销售规模在一亿元以上的经销商都有零售门店或自用接待性休闲会所（可能大小规模各不同）。

但是这些软硬件的结合使用效率并不高，其中一个重要原因就是经销商自身代理经营品牌单一造成的。所以，今天经销商的业务重构必须考虑自身品牌产品业务的关联性。以关联性触点为原点进行业务设计。

第一，品类相关性触点。

中国自古就有烟酒不分家，茶酒不分家的的说法。所以品类相关性触点是经销商进行业务多元的重要触点。茶叶、区域型土特产与酒类经销商的品类关联触点最清晰简单。基于此才有了业内多个跨界合作的案例，如贵茶与糖烟酒周刊的合作，就吸引了很多经销商的关注，也为经销商扩大规模，减少经营风险，提供更多的机会。

除了茶叶，一些做名酒的经销商开始扩充品类的也越来越多，他们有的会涉及食品、农业等领域；规模更大的，在化妆品领域也有涉足，比如北京糖业烟酒集团有限公司、山东新星集团等。

第二，产品互补性触点。

经销商的业务重构必须思考在产品层面的互补性。例如做低端白酒的经销商可以通过增加“啤酒”品牌产品来实现产品互补。啤酒产品的经销商则可以考虑增加“矿泉水”产品来实现产品的互补。

增加啤酒、矿泉水等产品，除了可以增加经销商的销售额，更能实现淡旺季互补，达到锻炼团队、留住人才的目的。可以说效果往往是多面的。

第三，消费便利性触点。

消费便利性是针对性消费者服务来实现的，而经销商的直接服务对象是零售终端；由此解决零售终端的业务发展需求就是间接服务消费者。在这个基础上，经销商给自身解决产品供应便利性及配送服务便利性问题本身就能间接解决零售终端消费便利性问题。产品经营状况自然能得到改善。

例如团购渠道有优势的经销商就可以补充地方特产类的商品来实现经营的多元化，因为团购买酒的客户都有潜在的消费优质地方特产的需求。尤其是在重要节日期间的假日礼品市场消费需求是很大的。

第四，渠道匹配性触点。

每一个经销商可能在一个领域里面具备优势条件。不同的经销商大多具有不同渠道的优势。所以新产品新业务的增加要重点考虑与自身渠道优势的匹配性。例如茅五剑的经销商的渠道就适合匹配高端牛奶、高端饮料品牌的销售。而中低端白酒大商可以适当增加饮料等其他快消品品牌。

第五，团队适应性触点。

其实很多酒水经销商业务多元化的阻力都来自销售团队的适应性不强。做中高档白酒的的业务团队想做中低端啤酒就很难适应得好。做高端白酒的团队想做低端白酒业务在形式上差异就很大，这些都会导致业务失败。

团队的适应性触点成为经销商品类产品业务多元的重要保证基础，只有将团队、渠道、品类、消费等几个环节的优势集中并深度匹配，经销商的业务多元才能落到实处，才能真正为公司经营带来新的动力。否则，新业务的培育和增加也会成为公司发展的绊脚石。

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