取势明道，凝心聚力谋发展；正心跬步，司逢甲子再登攀——中建某三级号码公司2013-2017年发展侧记

中建某三级号码公司2013-2017年发展侧记...

五年是国家经济发展的一个计划周期，周期内国家会对重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等做出重要规划和调整。回顾过去的五年，从国家到行业都发生了巨大的变化：

经济从高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动……

2013年全年国内生产总值近57万亿元，同比增长7.7%；之后几年GDP增速逐年放缓，2015年下降到7%以内，2016年为6.7%......

基础设施建设模式的创新，为少数企业带来了巨大的新签合同额；房屋建筑市场总体上呈现基本稳定或下降趋势；火电、水电、矿山、黑色、有色、水工等领域在去产能的背景下需求不会再有太多空间……

8万多家建筑企业同质化竞争严重，具有核心竞争力的企业屡创佳绩，强者恒强；联营挂靠、管理薄弱的企业滑向破产边缘……中建某局W公司（前身）创立于1952年，在六十多年的征程里，从白山黑水到大漠西北、从立功南疆到建设首都……作为中建系统的老牌号码公司，W公司为国家建设、人民安居、员工幸福一路挥洒一路歌。

上世纪九十年代W公司屡屡以优异的业绩入围中国建筑三级号码公司前十强，然而任何企业的发展都不是一帆风顺的，到2012年左右（公司六十华诞），公司一度陷入发展低谷，多项指标排名在中建系统内均存在不小程度的下滑：

• 业务空间被挤压：京内业务被竞争者蚕食、京外业务布局迟迟没有起色；
• 盈利模式仍然停留在寄希望于一次投标获得“肥项目”上；
• 员工士气低落，对公司未来的发展多是悲观和茫然；
• 人员结构不合理，多年没有新鲜血液注入，断层严重；
• ……

2012年主要经营数据略显黯淡：新签合同额不到100亿、营业收入不到40亿、利润总额不足1亿、自有员工年人均营收220万……综合评价指标已经下滑到中建三级号码公司的中下游。

2017年主要经营数据令人振奋：新签合同额350亿（年复合增长30%）、营业收入近百亿（年复合增长近20%）、利润总额超2.5亿（年复合增长20%）、自有员工年人均营收近500万……综合评价指标再次逼近中建三级号码公司前十。



由原来单一的房建施工向“1+2”业务板块（房屋建筑+基础设施、海外）的协同发展转型，2017年新签合同额中基础设施业务占比接近一半。

W公司在过去的几年里狠抓成本控制和履约管理，积极消灭潜亏项目。全公司凝心聚力向现场管理、成本控制、深度经营、技术创新等要效益，2017年全公司工程项目结算收益率超过7%，整体运营质量大幅提升。

公司着力打造“1+2+8”市场格局，快速布局城市公司，目前公司运营11个城市公司，为目标市场的营销拓展和品牌维护奠定了基础。

通过规范治理结构、优化组织结构设置及升级标准化管理建设，公司化建设逐渐神形俱备。

通过内培养、外引进，消化了历史遗留的人员断层问题，同时狠抓员工培训及能力建设，梯队完善、运营效率大大提升。

2013—2017这五年，在相同的宏观和行业环境下，W公司取得远超行业平均水平的发展成就，引得同行及兄弟单位惊叹不已，纷纷联系考察交流，探求背后的原因。上海攀成德企业管理顾问公司作为W公司管理咨询服务提供商，从旁观者的角度尝试做些总结提炼，供有兴趣者参考借鉴。2012年，W公司调整主要领导人员，董事长甫一到任就深入基层与各层级、各条线的人员推心置腹的沟通，共同剖析公司市场经营、内部管理、人力资源等现状、存在的问题及解决方案。在掌握一手信息后，与领导班子反复的分析研究认为：

• 公司具有深厚的历史底蕴，目前的发展低谷是暂时的；
• 公司的管理底子好，一直是走大公司、规范运营的路子；
• 各专业条线都有业内顶级的人才，有断层，但总体而言基础扎实；
• 在北京及周边经营多年，有不少优质大客户；
• 市场口碑一直较好，同时上级集团全力支持公司再创佳绩；
• ……

剖析了现状，坚定了信念。在此后的五年里，董事长带领公司全体员工外拓市场、内强管理，走出了一条具有W公司特色的、充满艰辛和汗水的发展之路。

1[b]锐意进取、敢为人先的市场观

市场是企业经营的龙头，工程项目是建筑企业生存和发展的基础。在传统建筑市场竞争趋于白热化的环境里，W公司经营层审时度势，革新市场观念，走出一条创新求变的市场经营之路。

• 取势明道，全力拓展基础设施业务。
  近几年建筑市场最大的特点就是“分化”，传统房建市场增速下滑，基础设施领域投资快速增长。公司及时调整市场策略，一方面借助中建股份、局集团的业务转型，迅速进行市场布局；另一方面率先在公司内部成立基础设施事业部，从市场、商务、履约、技术等各个方面进行配套、招揽人才，稳步推进基础设施业务发展，2017年新签基础设施合同超过170亿元。
• 投资+建设两轮驱动。
  坚持投资与建设联动，积极利用融投资工具，通过着力打造建设相关领域竞争优势来提升投资业务的价值创造能力；通过投资开发来驱动建设业务突破性发展，积极构筑投资与建设两轮联动、双引擎助推的发展格局，2017年新签合同额中的40%是通过融投资模式获得。
• 积极推进以大项目制为核
  心的三大建设。
  W公司从上到下深刻领会局集团关于三大建设的内涵和精髓，以满足项目需求为主线，在服务中管理，在管理中提升。将履约与经营的重心沉到项目上，彻底解决项目的履约能力、盈利能力和顾客持续满意问题。1）系统性的调整公司-区域公司-大项目部/项目部的责权利，在强化项目独立担当能力的同时，增强总部的资源配置能力；2）明确规则和底线。规则至高无上，规定动作执行到位，底线坚守不讲借口；3）建立评价标准，在内部多种平台和场合晒数据，开展交流和学习，在比较中查找差距，持续改进；4）……

通过几年的建设，公司履约能力、盈利能力、品牌意识、独立担当能力显著提升，项目履约品质达标率达到100%；2013年以来累计数十个大项目部进入集团TOP100，有多个大项目部实现裂变。

• 大力引进有市场资
  源的团队及个人。
  中国的建筑业市场还不是一个完全成熟的、充分竞争的市场，很多的资源掌握在一些团队或者个人手中。公司积极挖掘这些市场资源，一方面通过设计合理的激励机制来引进这些团队和个人，迅速进入该区域或领域；另一方面通过规范管理来控制风险，同时建立有效的服务支持机制将“这些引进的资源最终转化为公司的效益”。
• 积极适应建筑市场盈利模式的变化。
  工程项目的盈利不再是由中标价决定，项目基本都是“负标”而来。面对盈利模式的变化，W公司不抱怨、不气馁，一方面努力做好市场经营，提高品牌认知度和客户粘性；另一方面通过深化设计、技术创新、管理创效等手段，“螺蛳壳里做道场”，深入挖掘盈利空间。

2[b]服务客户、创造价值的客户观

“”。这是董事长经常挂在口头的话，也是W公司践行的标准。“以客户为中心，公司要做得比竞争对手好，这个不能停留在口头上，公司所有的制度流程必须这样设计，每个人面对客户时的精气神要足，不光要做到产品好，还要服务好、体验好”。

2014年W公司构建标准化管理体系，领导班子就要求各条线在梳理、优化管理制度和流程时，必须换位思考，站在内外部客户的立场上来看“这样的制度/流程是不是高效的？这样的控制环节是不是创造价值的？这样的操作是不是起到服务和支持的作用？”等等，最终将“为客户创造价值”落实为全体员工的行为规范，成为公司价值准则。

同时在组织层面，针对大客户成立专门的组织机构或大客户事业部，对接好、服务好大客户，为其创造价值。极大的增强了客户粘性，成就了众多双赢的案例。

3[b]精诚团结、率先垂范的领导观

著名企业家柳传志曾提出过著名的管理三要素：，其中搭班子又是排在首位的。攀成德为近千家建筑企业提供过咨询服务，发现，因此对管理团队特别是领导班子的能力要求更高。但偏偏在不少的建筑企业里，领导班子表面精诚团结，会议上、桌面上一团和气，离开会议室就各玩一套，条线之间壁垒森严，甚至相互拆台。

“我们公司的领导班子是最团结、最有战斗力的班子，每个成员都很拼，有什么问题、需要协调的地方大家都放在台面上来解决。各业务系统分工不分家，遇到难题或者突发性问题都是亲自做、马上办。比如西藏市场的拓展，我们的副总们就是亲自蹲点几个月，一位高管高原反应导致耳鸣、听力衰弱，不下火线；再比如包头某项目到了关键节点时，我们的副总在夫人刚从产房出来的情况下，即刻赶往现场，为公司挣得了十几亿的业务。在这过程中其他条线的支持从没缺位过。”董事长如是回答关于W公司领导班子建设的问题。

4开放包容、兼收并蓄的人才观

“”，年轻员工普遍缺乏吃苦   耐劳的精神，且个性十足，一言不合就是甩手走人；业务转型需要的高端人才自己培养慢、外部招聘难……总之人员问题已经成为制约建筑企业发展壮大、转型升级的最大难题。W公司在业务转型发展过程中同样遇到这样的难题：怎么引进？如何解决水土不服问题？

• 优先引进中建系统及其他央企的优秀团队及个人，工作环境及文化氛围更容易被接受。
• 把被引进者当作“弱势群体”，给予更多的帮扶、包容，真心接纳他们，双方都要有一定的战略定力。
• 引进的高端人才重“德”和“掌握的资源”、中端人才重“能力”和“担当”、专业技术人才重“专业性”和“互补性”。
• 建立规则，兑现承诺。公司提供富有竞争力的平台，在这个平台上、在统一的规则下发挥各自才能，及时兑现利益。

诚如公司总经理所言“我们要有大开大合的市场观和人才观，胸怀要更宽、视野要更广。对于人才不求所有、但求所用，市场就是我们的人力资源部”。：这几年公司引进不少优秀人才和团队，发挥了鲶鱼效应，激活了公司优秀基因，并培养出了一批80后优秀项目经理。他们逐渐地融入了公司，一方面为公司带来了诸如隧道、地铁、水务、停车场等业务；另一方面解决了人员短缺问题，培养了大批年轻团队；还利用他们优秀的项目履约能力给公司带来了大量的正现金流，为公司的转型升级注入新的动力。

5[b]因事制宜奋斗为本的的绩效观[/b]

企业管理究其实质，核心就在“”三个字，三者划分合理且相互匹配则管理效率高，否则内耗严重、效率低下，进而影响经营指标和战略目标的实现。而在企业转型期，合理的绩效激励是调整发展方向、实现企业转型最直接、有效的工具。因此，W公司领导班子认为“”。

根据业务类型（传统业务、新业务、新模式、新区域等）等设计不同的激励模式，同时考虑引进团队及项目的情况设定相应的激励原则。

从岗位职能、绩效、市场和能力等多个维度综合评定个人绩效，鼓励每个人努力做事、贡献价值，但“不让雷锋吃亏”。一切以业绩说话、一切以价值为评价标准，在公司迅速发展的同时员工的收入水平也同步提升。

W公司领导班子以更宽广的胸怀和视野，敢于在公司这个大平台上让更多的能人、强人施展，同时设计合适的游戏规则，让这些为公司转型做出贡献的人得到应有的物质、精神和荣誉上的回报。也正因为如此，市场的人力资源阀门被打开，为公司输入了源源不断的动力。展望未来，外部宏观环境依然不稳定不确定，国际经济正在缓慢复苏，国内经济将长期保持6-7%的增速。建筑行业发展前景广阔，但潜力市场、区域以及经营模式、能力要求等都在发生深刻变化。唯有继续坚持正确的道路、坚守服务的真心、坚定进取的步伐才能不断开疆拓土，实现公司持续健康发展。

“十三五”时期，公司提出主要经济指标年度增幅要超越局集团平均水平；进入中建股份三级号码公司前10名。市场布局方面，坚持走出去战略，跟随国内大客户、中建股份和局集团走向海外，与国际知名工程管理公司形成战略合作，尽快完善海外人才培养。产业结构调整方面，打造“一干两翼”的战略格局，让基础设施成为局集团的第一品牌；同时牢牢抓住PPP模式带来的新的市场机遇，有所作为。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。相信在W公司领导班子的带领下，W公司一定能百尺竿头更进一步，书写发展新华章。

作为旁观者，我们祝贺W公司已经取得的成绩、同时期待W公司未来创造更加辉煌的成就！

本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司，如需与作者交流探讨，请加微信chennanjun918。

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