领导力培训不会做，你可以“偷师”艾默生™

​正面的领导力行为将能营造出积极的工作环境，提升组织绩效。鉴于对领导力培养的重视，艾默生创建了一个又一个颇具代表性的领导力发展项目。...



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本期导读：正面的领导力行为将能营造出积极的工作环境，提升组织绩效。鉴于对领导力培养的重视，艾默生创建了一个又一个颇具代表性的领导力发展项目。

• 艾默生的卓越领导
• 成功的领导层交接
• 亚太区领导力发展

本文是2018年5月推送的第57篇干货，计4308字，阅读时间9分钟。

文丨厉琨  本刊编辑

来源丨《培训》杂志5月刊



迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins），哈佛商学院前任教授，亚马逊管理类百强畅销书《创始人：新管理者如何度过第一个90天》（The first 90 Days）的作者曾评价：“艾默生在装备和发展成功的领导人才上，在同行组织中处于领先地位。很少有公司在发展领导者方面做得更好。”

高潜人才、高层管理者的表现，对于艾默生而言都是非常重要的力量。艾默生亚太区人力资源总裁罗淑华表示：“我们希望能够持续提升高潜人才的能力，将他们作为领导者储备军，派遣他们去各个不同的地区、国家得到锻炼。”

艾默生约85%的领导者都是从公司内部直接晋升，这得益于公司对储备领导者培养的重视——“我们总是在让员工为下一个层级的岗位做好准备，持续地填充领导力梯队。”艾默生全球学习发展总监唐德瑞说。得到了悉心培养的领导者，之后也会成为培养新任储备人才的师资力量。艾默生高管成员都会加入培训领导者的队伍里，编撰案例分析，分享自己面临过的调整和解决问题的经验。这就是唐德瑞和罗淑华都引以为豪的“领导者教授领导者（leaders teach leaders）”模式。

鉴于对领导力培养的重视，艾默生创建了一个又一个颇具代表性的领导力发展项目。“在全球领先的技术与工程公司，领导力发展是什么样的？”唐德瑞和罗淑华重点介绍了“艾默生的卓越领导” (Leading at Emerson)、“成功的领导层交接”(Successful Leadership Transitions)、Powering Asia Leaders这三个项目。

“艾默生的卓越领导”（Leading at Emerson）这一培训主要针对需要直接对上级汇报绩效与发展的主管或管理者。而那些不用直接向上汇报的管理者们也可以参与其中，获取可用的技能。工作坊持续三天，由学习中心认证讲师负责教授。其目标是将艾默生最好的领导力实践和标准输送给领导者，帮助他们高效地引领员工，促进业务结果。从全球各地的学习中心当中，可见艾默生对发展人才的重视程度。学习中心的工作人员都是高度专业人士，近距离地帮助员工开发全部潜能。2018年，各地的艾默生学习中心将共同合作，创建核心课程，确保在各个地区培训工作的持续性。

这些学习中心由企业人才管理团队和人才发展委员会共同指导和管理。人才发展委员会的成员包括16名来自两个业务平台的人力资源和组织发展领导者，涵盖了全球五大业务区域。委员会主要负责完善学习中心战略，供应核心课程，为领导力发展项目提供策略和方向。

通过工作坊，学员能够获取已被实践证明过的领导力技能，更自信地领导团队，并且提升自己在团队中的信誉；通过清晰描述和定义岗位职责与愿景，能够提高团队的生产力和效率；设置高效的绩效管理流程，提升员工敬业度；通过开放的双向沟通，建立健康且有成效的职场关系。

学员可在工作坊中学习到以下知识和技能：

• 为你自己和直接下属开发绩效目标。
• 辨识那些激励员工的因素。
• 学会如何不用正式的权力，就能影响他人。
• 运用积极的倾听技能，以更高效地和他人沟通。
• 教练员工，使他们在职场中更加“自我导向”。
• 更有效地分配工作。
• 提供支持和建设性的反馈。
• 决意解决员工绩效问题。
• 正直诚信地进行领导。
• 识别出你自己的“无意识偏见”，这将影响到你与他人互动、管理和领导他人的方式。

这个项目属于公司的硬性要求。艾默生的员工如果想晋升到或者应聘一个主管岗位以及管理岗位，必须在提出申请后的六个月之内，完成这项培训。

对于更高层级的领导者，例如总监以及副总裁级别，如果他们需要步入新的领导力岗位，则需要参加“成功的领导层交接”（Successful Leadership Transitions）这一工作坊。

唐德瑞和罗淑华一直提到艾默生在持续地让员工岗位有所调动，特别是对于高潜员工——罗淑华在亚太区做过统计——基本每三年岗位就会有变动。当高管在分享各自经历时，都会让人惊叹：“原来他们曾经在这么多不同的岗位上工作过。”艾默生给了人才流动和横向纵向拓展的机会，同时认为，岗位调动可以促进高潜人才更快地转化。在此基础上，艾默生和沃特金斯博士合作了大型工作坊——“成功的领导力转化”（以下简称SLT）。在这个工作坊中，高潜人才将真正得到激励，去胜任新的岗位。

面向新的领导岗位进行转化，对于领导者及其团队和业务而言，一直是非常关键的环节。SLT工作坊为学员提供了行之有效的流程和工作，来抓住极为难得的机会，解决领导力转化中的挑战。在参加这个为期一天半的工作坊之前，学员需要得到上级的批准。工作坊结束后，每位学员将带着一份详细的实施计划，指引自己接下来90天的工作。

参加SLT工作坊的学员能够在两个月当中加速变革转化。当新任领导者在适应期间，通常会由于过度原因，对直接下属和事业部的其他人造成一些负面影响，该工作坊可以最小化这种影响，使新任领导者的转化事事巨细、计划周详。

学员将在工作坊中学习到以下知识和技能：

• 通过获取新岗位上技术、文化和政治等维度的洞见，加速你的学习。
• 使你的战略和当前接手的业务现状相匹配，创业、转机、加速成长、改组、持续成功。
• 与你的老板和关键利益相关人保持联系。
• 通过定义你的战略和优先级，来确立往后的发展方向。评估并打造你的团队。
• 尽早获胜，以激励员工。

在转化过程中，你往往不可避免地会遇到一些压力。管理好你自己，并且领导你的团队共同抵抗这压力。

除了全球一脉相承的领导力项目，各个大区自己也根据本土人才的特征，设置了相应的领导力发展项目，这体现了艾默生作为一家全球化公司的多元化与包容性。

罗淑华表示可以亚太区为例：“我们现在的项目都是全球化的结构，全球与区域高管的培养达成统一战线。”不过，也有独属于亚太区的领导力发展项目——PAL（Powering Asian Leaders）。

开发该项目的初衷是为了配合业务需求。当时，艾默生正处于扩张过程中，对各个区域下达了任务目标。亚太区急需人才支持，来达成绩效。从罗淑华的介绍中得知，PAL项目针对亚太区的未来领导者，持续12～18个月，具备四大优势。

• 首先，高管的承诺为PAL项目助力良多。

PAL项目采取“领导者培养领导者”的方式，邀请了“首席执行官办公室”（OCE）成员，以及唐德瑞和其他高管，作为该项目的导师。高管们对此项目承诺了时间与责任，没有人对罗淑华说“不”。Office of the Chief Executive，简称“OCE”，是艾默生首席层级高管的团队。OCE包含十位艾默生关键战略决策的制定者。罗淑华特别提到，其中的2名女性成员之一，便来自亚太区。

• 其次，课程内容和设计与公司业务直接相关。

艾默生的CEO和高管们根据自己过去的经历，为PAL项目编写了案例分析，并且素材随着时间的推移而同步升级。他们和PAL项目的学员谈论业务和战略，分享自己的阅历和経验，真实的案例分享使学员完全沉浸其中。艾默生总裁孟瑟（Edward L. Monser）曾经作为该项目的引导师，与团队互动，进行分享。他激情充沛，会引导每一位学员思考——如果自己处于案例中的情境，应该做些什么。

• 第三，学员在整个学习过程中，能与公司的高管和(OCE）成员有很多互动和学习分享的机会，提升学员的“曝光度”（visibility）。

• 第四，PAL项目的持续性很久。

从2004年至今，PAL项目一直在实施当中。“我们从未停下脚步，而是持续地投资人才，持续提升项目内容，领导者们也一直持续履行教练的义务。”罗淑华说。



过去，曾有一位得到悉心培养的高潜人才给出这样的反馈：“艾默生提供了学习与发展的机会，而我们需要自己去补完并推动所有发展计划的实施。”正如唐德瑞所说，艾默生在提拔人才方面，从来不会只对你说“你自己来做吧，让我们看看你会怎么表现”，而是会提供相应的培养措施、导师、教练等，涵盖不同领域和地域，为了使人才更好地适应未来的新岗位而努力。约翰·舒斯特（John Schuster）  艾默生威斯康星阿普尔顿工厂经理



我已经在制造业中管理和领导了一个持续提升的团队有15年，始终关注如何“变得更好”。这期间，我意识到了“持续改进”的概念不仅适用于团队和流程，更适用于个人自身能力。由此，我养成了严格自律的习惯，希望对自己发展为更好的业务管理者和领导者负责。

Leading at Emerson这个项目使我即刻受益，因为它的实践性很强，告诉了我具体操作的方式方法。我所在的阿普尔顿事业部，我们将所有的管理者和主管送去这个工作坊，当他们回到岗位上的时候，发生了明显的变化和改进。他们明白了需要做些什么去激励员工，改变了自己的交流方式，激发更加积极的互动，并且越来越有动力去实施这些变革。

我从这个项目中得到的最大收获是，学习到当你和他人互动或者沟通交流时，你首先要作为一名出色的倾听者和教练，给予对方足够的关注。无论科技如何变革了，我们的职场，仍旧是“人”在工作，因而我们需要成为技能纯熟的管理者和领导者。当我个人从Leading at Emerson获益时，我也看到了自己的同仁和直管下属从中得到了成长。我相信，拥有激情、动力、培训，以及颇富技巧的沟通方式，你能够在任何工作场所改造文化。陈健（Jeffrey Chen）  艾默生中国苏州“商业和住房解决方案”工厂经理

我来自一家医药公司，在2006年加入了艾默生。艾默生规范的流程，和以员工为中心的文化，和我过往接触过的企业很不一样。我明白，自己必须改变了。

改变的第一步，是通过我的“艾默生学习中心”参与了一个工作坊，从而迅速改变了我工作的方式。面对着“换种方式思考和行动”的挑战，过去我一直站在个体贡献者的角度工作，围绕自己的绩效；但是现在，我了解到应该更加关注整个团队的绩效，以及如何挑战自己从而达成高绩效，并且激励我的团队成员同样做到这一点。

我学习并且应用了积极的倾听技能，以真诚地去理解他人。当你专心倾听时，别人也会给予回报。这是一个很关键的技能，可以影响他人，并且为你的想法博得承诺。过了一段时间，艾默生业务领导者推荐我参加了一个为期一年的项目“Powering Asian Leaders”。这不是一个正式的培训项目，但是一系列的课程让艾默生不同事业部的领导者齐聚一堂，互相讨论和学习。

我被分配了一个导师，他陪伴了我一年，帮助我在工作中学以致用。这些课程包含了艾默生业务案例分析，引导我们学习艾默生的最佳案例，帮我理解了艾默生的原动力所在，其他领导者正在做些什么，以及为什么要做这些事儿。这一项目为我打开了一扇窗户，让我学习到了其他领导者如何主导业务，如何管理团队，所以我能够结合他们的建议与实践，融入到自身的管理模式中。

自从加入艾默生，我愈发意识到对个人事业成长负责是多么重要，只要你有这样的自驱力和主动性，艾默生就会在正确的时间提供合适的机会与培训。我的学习中心就提供给了我所需的学习机会，帮助我发展为心目中的成功领导者。

本文来源于《培训》杂志5月刊，部分图片来自摄图网。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

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