我们晋升得越高，对安全的渴望就越强烈，越怕登高跌重，对维持现状的渴望也就越强烈。...



导读

我们晋升得越高，对安全的渴望就越强烈，越怕登高跌重，对维持现状的渴望也就越强烈。这是普通人的人性。这就是当你向高层管理者寻求支持时，高层管理者其实是最不可能给予你支持的人的原因。但赋能授权型的领导者，则会勇于激活员工，点燃他们创新精神。

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突破组织的常态犹如在“主张自己的立场”与“不因此树敌”之间走钢丝。选择走哪条路往往被以下两股交织的力量左右：①在创造共同的环境时，我们每个人做出的选择；②规范的本质以及所在组织的文化。

作为经理人，除了交付组织的经营成果，我们的根本使命就是打造一个令人自豪的部门和组织。工作单位恰似一座“活”的纪念碑，诉说着我们对于工作富有无限可能的深刻信仰。我们努力建设一个既能创造卓越绩效又能善待员工和客户的组织，每当我们在如何让整个组织更好地运转方面率先垂范时，那就是一种积极的作为。

组织的常态是资源有限、预算有限、人手有限、能够有所作为的事有限，我们需要至少拿到属于我们的那份资源。因此，突破的核心就在于我们获取这些资源所用的方法。如果急功近利地得到了想要的东西，但放弃了权宜之计和安全的做法，那么我们就会陷入一种左右为难的境地。虽然我们实现了短期的目标，但对创造我们内心想要的美好世界来说，这样做不足效仿。

在我与一家大型化工公司的总裁菲尔（Phil）进行午餐会时，这种让人进退两难的纠结在我的眼前真实上演。席间，我们长谈了关于组织的伟大愿景、他希望在组织中体现的人的价值，以及这些价值尚未成为他们公司主流文化的现实情况。他坦言与公司董事长小心共事的种种难处，还提到希望有一天自己能成为董事长，但他怀疑这能否成真。听他谈及这些非常私人的事情时，我很好奇，他为什么向我这样一个相对陌生、对他的圈子来说无足轻重的人袒露心声呢？他的公司实现了创纪录的利润，他身居总裁高位，还有什么有求于人的事情呢？他给我的回答是，这几年他的两个孩子都从大学毕业了，开始在这个行业中物色工作机会，他这才意识到一个问题：自己所在的公司并没有那种能让自己的孩子安心工作的好环境。没错，公司的确极具竞争力，但人的重要性大概只排在第六位，他真心希望自己的孩子能够找到一种具有不同企业文化的公司，在那里开启他们的职业生涯，这就是来自一位业内高层人士的最真实的心声。

无论以何种标准来看，菲尔都是职场老手，他已然位于一家美国大公司的权力顶峰。然而，这远远不够，菲尔个人如何取得成功，以及他帮助建立起来一个怎样的组织，此中不同的选择会产生截然不同的影响。尽管对于参与职场政治游戏本身有所疑虑，但他是这个游戏很好的玩家。菲尔遇到的问题不是个案，在某种程度上，他对未来的深谋远虑，道出了我们每个人的隐忧。在职场政治游戏中，获胜的一方总是能做到以下几点。

● 操纵局面，并且时而操纵他人。

● 掌控信息，为了自身的利益处心积虑。

● 在自己的事情需要支持时打着高层的旗号。

● 在处理关系时精于算计。

● 高度关注上司的想法。

● 相信为了成功，必须对于“说出真相”慎之又慎。

这一套尽管在传统的美国组织中很有用，但问题是，在“操纵型政治”方面做得再好也不是令人满意的解决方案，我们为什么要在一个“坏的游戏”中“做得更好”呢？我们的目的是创造一个“好的游戏”，包括为所在的组织承担责任，从“最好的意义上”参与职场政治，这意味着以服务、贡献和创造发挥职场政治的作用。在美国，造成我们对政治游戏如此司空见惯的原因之一是，我们很难看清楚自己有哪些选择。组织中的政治具有一种特性，这种特性使事情变得难以捉摸，那就是“自欺欺人”：我们很容易看到别人耍政治手腕，但不能自察。当别人回避敏感问题、讨好权贵，为了自己的利益而掩盖真相时，我们一眼就能看穿。但是，当我们自己做这些事情时就另当别论了。从我们的角度来看，这只不过是适应一些现实状况、采取必要的行动获得对自己项目的支持。我们从来没听谁说过“是的，我确实干过操纵、欺骗、与人较量的事，这是为实现目标而计划好的一种策略，我认为这是最高效的做法”。恰恰相反，我们解释说“就这一次、这是由别人造成的、我们做的这点事真的算不上操纵”，通过这样的自圆其说，我们把自己的行为变得合理化。

这种自欺欺人特性的另一个表现是，在组织中，我们能清楚地看到上司耍的政治手腕，但被自己下属搞的政治游戏蒙在鼓里。我们告诉自己：“下属都在努力工作，他们偶尔搞点微妙的‘小动作’，偶尔跟我讲讲同事的坏话，但对我大力创建的伟大组织来说，这些区区小事不值得一提。”

然而，当我们谈论上司时，却完全是另一番景象，每个人都能如数家珍地说出“受害的剧情”以及组织高层存在的种种不合理现象。

我们对别人“玩政治”是如此敏感，尤其是对组织中比我们位高权重的人，这在某种程度上暴露了我们的依赖性，我们害怕那些必须依赖的人。如果你说了算，我就会小心伺候、观察你的反应，尽可能地了解你的行事风格，你喜欢什么、不喜欢什么，如何在你的面前一直保持最佳状态；而在自己的部门里，我唱的则是另一个调调，向下看是一帮需要依赖我的人，他们处心积虑地取悦于我，因此无须多虑，他们之间那些微妙的过招也无须特别关注。在美国企业中，这种看待政治动态与周遭可能性的不平衡心态，源于员工位居人下的体验。既然总有高层管理者在那里拍板，我们只需要对人和事被动反应就好了，这种体验导致我们不愿意对自己的行为和组织承担全部责任。面对组织中总有人比我们位高权重的现实，能够意识到“我们仍然可以有所选择”这一点至关重要。在任何时刻，做出怎样的选择，都将把我们导向这样两个不同的方向：创业思维或家长制思维。本书的观点是，创业思维相当于以积极的方式参与政治；家长制思维相当于众所周知的消极政治行为，它否定了我们相互依存的关系。我们需要做出的根本选择如下。

● 维持现状还是探索可能。

● 谨小慎微还是勇敢而为。

● 从属依赖还是自主互依。

这些就是我们“走钢丝”时需要平衡的选择。我们选择维持现状就是试图抓住已经创造或继承的东西，我们的愿望是不要失利。传统文化不断地推动着我们走向维持现状的心态。选择维持现状是因为我们一心想着安全第一。在组织中不断晋升的欲望伴随着对登高跌重的恐惧。

我们相信，在不出错的情况下，我们可以在组织中稳步向前。人们普遍认为，对于犯下错误的惩罚要比做出成绩的奖励力度大得多，似乎我们在组织中的地位越高，这种感觉就越占主导地位。我们可能会产生这样一种错觉：当我们沿着职业阶梯向上晋升时，信心会增加，风险也会随之增加。

但事实往往与此相反。我们晋升得越高，对安全的渴望就越强烈，越怕登高跌重，对维持现状的渴望也就越强烈。这就是当你向高层管理者寻求支持时，高层管理者其实是最不可能给予你支持的人的原因。

选择维持现状就是选择被领导。笃信政策和程序一向是我们安全感的源泉。抓住已有的东西让我们远离了未知的危险，并且在组织中循规蹈矩地保全自己。当你问其他人感觉怎么样时，你得到的回答一般是“不错”，似乎“ 不错”已经是最佳状态，已经是好得不能再好的状态。至于“不错”的事情有可能变成“好的、极好的，或振奋人心的”吗？这种可能性微乎其微。

取代维持现状的是，选择某种形式的可能性，用一个略有些吓人的词来说，那就是选择“伟大”的可能性。“伟大”是一个不太容易被接受的词，暗示了某种程度的伟岸与不朽，许多人都认为它与工作场合风马牛不相及。

当管理者被问到希望他们的组织拥有什么样的“伟大”时，常见的反应是“哦，饶了我吧，我不过是谋个生计而已”。我们倾向于相信“伟大”这个词是留给在这个世界上真正有影响力的人物的，人们会说：“难道不能用‘改善’代替‘伟大’这个词吗？”

我们不愿意选择“伟大”，这是对职场持谨慎和悲观态度的另一种表现。尽管如此，许多经理人实际上还是选择了“伟大”，并且身体力行使之成为现实，他们致力于创造一个与自己曾经就职的公司不一样的组织。

艾伦一心想建立的就是有别于曾经供职15 年的消费品公司的一个新型组织。在那里，人们享有同等面积和同样装饰风格的办公室，一同被邀请参加管理委员会会议，一同被支持参与决策，同工同酬。他采用多种方式表达他的组织是独一无二的，在为超越员工以往的工作体验而努力。艾伦最终碰壁的事实并没有削弱他选择“伟大”的意义。作者 | 彼得•布洛克（Peter Block）是著名咨询顾问，超级畅销书作家，设计学习公司创始人。出版有包括《赋能授权型经理》、《完美咨询》等7本畅销书。

来源 | 摘自《赋能授权型经理：激活员工点燃创新精神》，人民邮电出版社出版

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